本次参加博雅管理的学习，我的收获很大！在一些认知上，发生了很大变化。这篇总结不准备将学习内容做一个流水账式的梳理，而是想谈谈自己的一些主要思想转变。

下面我将分两部分，总结一下本次参加博雅管理学习的主要收获。第一部分，谈谈自己思想认识上的主要收获（转变）。第二部分，谈谈我认为的博雅管理在当前形势下的现实意义。

一、主要的思想收获（转变）

1. 有关企业中管理当局权威（authority）的合法性

企业中的权力（严格讲是“authority”–行使权力的权利，但下面直接表述为“权力”）需要合法性，这一点毋庸置疑。但对于德鲁克所讲的“权力的合法性”，我在学习博雅管理第一课的时候，还是没有搞懂。当时认为，权利的合法性，是靠“外界”授予的，来自于法律定义、来自于“财产所有权”者的委托、来自公司章程中的定义。因此对于权利的合法性来自承担责任、来自杰出绩效、来自承担道德责任感到很茫然。直到学习第十四课才恍然认识到，这关乎组织的目的–一般的管理学者认为组织是为出资人赚取利润的工具，因而，出资人拥有“原始的”合法权力，他们把这份权力“委托给”管理者，因而管理者是根据股东的委托，为股东的利益服务的。管理者权力的合法性来自于股东财产权的合法性。既然企业是股东赚钱的工具，那么员工也就是他们赚钱的工具了。而这个理解，恰恰与德鲁克的观念从根本上就是不同的。德鲁克认为，组织是使人发挥所长、做出贡献、取得成就、获得圆满的地方（工具），人们通过在组织中为顾客创造价值实现这些。而管理者的责任是通过界定组织的使命、对组织的成果承担责任，并通过使人发挥所长、取得成果做到这些的。因而，管理者的“权利的合法性”并不是“财产权”授予的，而是通过负责任的行动和绩效结果赢得的。我隐约感到，德鲁克这样讲恰恰是因为他不认为组织是股东赚钱的工具（虽然作为一种经营结果，企业会获得利润，股东会获收益），而是服务社会、使人圆满的工具。因而，他恰恰是要通过管理者“对结果承担责任、实行道德统治、发挥人的长处和取得绩效”赋予管理者以合法的权利。

然而，当有绩效的管理层和财产权发生矛盾时，似乎还是存在问题。例如，2017年发生的宝能控制通过收购股权控制万科，驱逐王石的事件。

2. 如果说管理是个学科的话，它是一个“道德学科”

管理是关于人的，人性是有缺陷的。多年前我上中学的时候，就听老师讲过，管理是建立在人性的弱点上的：人是贪婪的–所以管理者通过画饼激励他们；人是懒惰的–所以要用铁腕纪律去约束、去惩罚；人是自私的–所以要利用他们的私心彼此竞争使公司得到好处。

这次我学到，管理不是“中性的”，而是建立在价值观基础上的。既然管理是一项社会功能，也是每个组织的一个器官，它的“价值导向”对人、组织和社会会产生深刻的影响。

一个组织、一个社会的管理能用它的政策、制度、领导者行为“引导”人们做好事或是做坏事。举例来说，一个社会税收过高，可能就会有许多企业做假账欺骗政府、偷税漏税。而如果政府对这些做假账的行为采取睁一只眼、闭一只眼的态度，则整个社会似乎都不诚实、都在说谎，那么这个社会就是在堕落。类似的，一个组织，如果不以绩效表现去评价一个人，而是靠上级对他的印象，则人们很可能对管理者阿谀奉承，投其所好，相互贬低，那这个组织也一定是个失败的组织。管理要发挥人性中善的一面，而抑制人性中恶的一面。既然在一个组织化的社会中组织是人聚集的地方，使人发挥功能和取得身份的地方，管理者就必须负起这个道德责任，使组织成为一个“道德社区”。这一切的基础就是管理者诚实正直的品格。

3. 使人做出承诺和履行承诺

德鲁克认为人是有能力承担责任、做出贡献的，人也是愿意承担责任、做出贡献的（这是一条基本假设）。而管理者的责任就是让人承担责任。在他的著作中，他说：“重要的不是人们愿不愿意承担责任，而是管理者要使人承担责任”。“使人承担责任”和“能够承担责任”是德鲁克管理的最高目的之一。

让人承担责任的一项专项训练，就是使员工自己对工作的目标和结果做出承诺，并能够履行承诺。我在Motorola的经历，充分说明了这项训练是可行的，也是有效的。那大概是2006年左右，由于Motorola已经经历了长期的“好日子”，那么“坏日子”也就开始了。当时蜂窝无线网络分散在世界各地的研发团队对工作目标和计划相当漠视，随随便便确定计划，而没有人相信团队会照计划的时间表完成任务。一段时间以后，公司无法对客户做出承诺。反过来，客户对我们给他们的计划也越来越不相信。为了摆脱这种局面，我们开展了一个项目，叫做“MeetCommitment”，其目的就是能使公司中的每一个人都要对工作目标和结果做出承诺，并严肃地履行承诺。

“Meet Commitment”包括如下几个具体的行动：

1) 项目小组对项目做出负责任的计划，资源部门参与到计划之中。

2) 项目小组和资源部门当众对他们制定的计划做出正式的承诺（official commitment）。

3) 经常性坦诚沟通，对事不对人，面向未来，而不是已经发生的问题。

4) 人事决策–让能够做出承诺（愿意承担责任）和能够兑现承诺的人承担更多的责任，获得晋升。

Meet Commitment 其实就是遵循了目标管理与自我控制的原理。

经过大约6个月，公司可以完全兑现给客户的承诺。我们也知道，在这个过程中，员工的工作能力、责任心和他的道德水准都得到了提高。

4. 权力下放与让人承担责任

我有一个朋友，是一家小型科学仪器公司的总经理。在他刚刚上任的时候，他发现销售人员总是拿一些“莫名的花费”来报销。他对此非常生气，下令财务部审核每一项销售人员的花费，对“值得怀疑”的花销，严加盘查。可是半年过去以后，他发现这种做法不仅没有取得任何效果，而且适得其反。这样做使得销售人员和财务人员都没有把精力用在他们的绩效上，而是放在了错误的地方。更何况，这种做法使得销售人员感到自己不被信任，因而对公司有很强的抵触情绪。后来这位总经理做了自我反思，他认为销售人员报销的花费中，即使有“不太正当的花费”，也是少数，也不该用现在的方法控制。他应该首先相信销售人员是正派的。作为总经理，他的工作不是制止和减少销售人员的花销，而是使销售人员通过恰当的花销取得销售业绩。从此，他不再担心销售人员的花费，而是放手让他们去做销售工作，而他关注的是销售业绩与花费的比率。事实是，在接下来的12个月中，他说领导的公司的销售收入同比增长120%。

销售花费的决策权应该放在哪里？这是本次博雅管理学习中关于权利下放原则的一个具体实例。要让人们承担责任，必须赋予他们与责任相适应的权威，这种权威是本应与这项工作在一起的。没有自由，也就谈不上责任。这一项，对以知识为基础的组织极为重要。它涉及思想观念、组织制度和工作流程。

5. 使命

一个人无志，则浑浑噩噩；一个组织没有使命，则随波逐流。使命是指南很，但这个问题怕的是追问。

6. 社会生态学视角

社会生态学家关注趋势的变化，识别趋势的变化，并从变化中抓住机会。优秀的管理者亦是如此。记得Intel的联合创始人Andy Grove曾说：“领导者时刻注视着地平线”。企业正是从真正的、发生在社会中的变化中寻找创新的机会的。换句话说，管理者也应建立社会生态的视角。

德鲁克还特别对连续性和创新变革之间产生的张力并给与了很大的注意，在继承与变革之间取得平衡。

7. 各种社会组织的重要作用

本次学习提升了社会组织在我心目中的地位。我过去认为，社会组织是对企业和政府的一种补充。人或是因为钱多得没事干、或是因为没有企业适合他工作，才去选择在一个社会组织（我原来主要认为是公益性的慈善组织，学校和医院也不在内。当然，我对志愿者一致充满了尊敬，也在公益组织中做过志愿者）。

现在我认识到，NGO对社会的有效运转来说，是必不可少的，极其重要的，在中国也是极其需要的。

8. 德鲁克先生的管理学

德鲁克先生的管理学不是论述企业如何发财的管理学（虽然作为一种结果，通过学习他的管理学企业能取得很高的绩效），而是如何通过让人得以发挥、发展，使组织成为一个道德社区，取得杰出绩效，构建一个有效运转的社会的学问。它的视角是社会生态的视角，而不是局限于组织，局限于为股东赚钱。这是德鲁克管理学与一般管理学者的管理学说最重要的区别。

二、 博雅管理的现实意义

组织不是给股东赚钱的工具，而是使人得以发挥和发展的地方；根据社会趋势的变化，寻找和抓住创新变革的机会；在创新变革和连续性之间寻求平衡…，这些不仅与中国目前的需求是不矛盾的，而且是相当契合的。不仅企业管理领域需要，可能其他领域也需要。我们应该寻求德鲁克管理思想与中国主流统治思想之间的兼容部分，寻求机会去发挥正面的和建设性的影响。

1. 作为影响深刻的管理学大师，德鲁克已经得到中国人的普遍认可。但是，多数人知识希望从他的学说中汲取营养，以使自己的组织取得更好的绩效，而没有认识到它的核心。

我们应该寻找机会与大学这样的机构合作（包括本科和MBA教育），将德鲁克管理学的整体概貌介绍给年轻人和未来的商业领袖。这是最有效能和效率的途径。

2. 对企业，寻求机会-创新变革-领导力-有效的管理始终是他们关心的话题。随着我们对德鲁克管理学说的理解的深入和其他能力的提高以及人的资源状况的改进，我们要在现有课程的基础上，一点一点地寻求课程的提高。不求大，但求精。