做利润的觉者

觉者是指看清真相 ,参透事物本质的人。如果我们已经了解利润的真相 ,参透了它的本质,那么,应该做些什么和怎么做,才能承担起相关的责任?以下是我试图按照德鲁克的思路,给管理者尤其是企业高管提出的若干建议。

  寻找市场定位 通过有计划地放弃旧业务和持续创新,不断检讨企业的市场定位,谋求自身的“生态适当位置”,才能源源不绝地创造出经济增加值或者说未来的经营成本。“生态适当位置”是指企业跟别人相比可能事半功倍、做得出类拔萃的某个特定领域,这可能是还没有人去涉足的空白领域,也可能虽然已经有人去做,但是做得不好。创新就是从发现和识别这样的机会开始的。凡能找到和占据自己生态适当位置的企业,就会呈现出沃伦·巴菲特所说的“消费者独占性”,因而取得市场定价能力 ,也就是获利能力。通过消费者独占性所取得的定价和获利能力与垄断完全不同 ,前者是由于为顾客创造了独特的价值而吸引他们购买,后者是通过取消顾客的选择权而迫使他们购买。顺便多说一句:任何垄断都是剥削和掠夺,都是不道德的,不论是马克思批判的资本家通过垄断生产资料——厂房和大机器——剥削工人,还是企业通过政府给予的特许经营权 ,或是大企业通过垄断市场份额而盘剥顾客。

  人人成为企业家 营造一种机制和氛围 ,鼓励和帮助每一位同事包括一线员工 ,在不同程度上成为创业和创新的工作者,并让他们分享创业和创新的果实。稻盛和夫在京瓷公司创造的“阿米巴经营”,张瑞敏在海尔实行的“人单合一”改革,文国现在韩国柳韩金佰利建立的“新范式”,都打破了原来大型企业层级式的金字塔结构 ,释放出普通员工创业和创新的热情和潜力 ,使企业不再只依赖少数可遇而不可求的天才领导人。尤其在今天的知识经济和信息时代,知识型组织甚至根本不必像上述传统企业那样 ,先形成一个官僚体制再去打破它,而是从一开始就可以按照它们的业务性质和知识员工的特点 ,组成一个个直接面对顾客和市场的自治团队,这就为每个人都参与创新提供了更加有利的条件。马克思对资本家剥削工人的指责让企业家们大为不平 ,熊彼特关于只有企业家才是利润创造者的论断也会让普通员工感到沮丧,上述组织结构和企业文化的变革恰好能使企业中的每一个人都以不同的方式,在不同的程度和范围内成为企业家,重拾自信、自豪和自尊。从这个角度看,上述变革对构建一个功能健全的社会所产生的影响和意义 ,恐怕要比让企业和经济更加成功还要重大。

  合理定价 为产品和服务制定合理的价格政策 ,既不受“利润最大 化”的迷惑,高价追求超额利润,也不受市场垄断地位的引诱,为了扩大市场份额而低价竞争。在不以高价追求超额利润方面,历史悠久的杜邦公司始终保持清醒的头脑 ,即使它发明的产品处于专利权保护的期间,定价也只在当时市场可接受价格的百分之六十左右,例如1940年代杜邦推出的新专利产品尼龙 ,按照它的定价要五年后才能赢利。这个价格带来的利润是如此缺乏吸引力,帮助杜邦把同业竞争推迟了好几年,而就在这期间 ,尼龙出现了一个比它原来只作为服装原料大得多也更有利润的新市场——汽车轮胎物料。杜邦的管理者不以利润最大化为目标,但是实际上获得的利润比高利润率定价还要大 , 因为他们明白利润总额永远等于利润率乘以销售量。

在为了取得垄断地位而低价竞争方面,我的一位朋友曾经这样做过。他创办的企业相当成功 ,走进朋友的办公室,会赫然看到墙上有一条醒目的座右铭“为顾客创造更大的价值”。朋友自豪地告诉我,在过去几年里,他们通过不断降价已经成为行业的销量冠军 , 占据了过半的市场份额,他的目标是在未来几年继续扩大这个份额,直到把同业竞争者都赶出市场。 当我查阅他们的财务数据时,发现这几年随着营收的上升 ,毛利润率却节节下降,从接近百分之二十降到去年的百分之二。我听说他们产品的主要原材料价格和劳工工资都有继续上涨的趋势,担心这样下去有一天企业会亏本经营,朋友的回答是,一旦他们在市场上成为独此一家,就会调高售价,那时可以轻易地拿回这些年里损失的利润,甚至还可以赚得更多。 当我质疑 ,如果那时你迫使顾客用更贵的价钱购买同样的产品,是否违背“为顾客创造更大的价值” 时,他一脸不解地反问我:“但是很多伟大的公司不也都是这么干的吗?”我告诉他,那些伟大的公司之所以伟

大,是由于他们通过持续改善和创新,在降价的同时也降低了成本,因此并不需要也从来没有再通过涨价拿回损失的利润。他们降价的目的是让顾客分享自己新创造出来的价值,而不是获得垄断地位。我的解释终于使他开始反省自 己的做法。

  不谋求垄断 德鲁克曾经专门探讨过什么是一个企业最佳的市场份额 :太小了容易沦为边缘企业,在经济不景气时被淘汰出局;太大了则容易使人昏昏欲睡 ,不求上进。今天中国相当一部分国有企业由于受到政府特许经营权的保护 ,很容易陷入后一种状态。有远见的企业家,应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者,不谋求垄断。

1930年代 ,福特汽车公司由于不重视创新而衰败,通用汽车公司崛起成为美国汽车市场最成功的企业。有一天通用属下的雪佛兰汽车公司的总经理来见当时的通用总裁斯隆 ,说福特公司向他招手 ,许以高薪希望他过去帮助重振福特。斯隆的回答令他很意外 , 因为斯隆赞成他离开去加入福特。他问斯隆,这不会损害通用的利益吗?斯隆告诉他:“我们的存在是为了让美国人开上更好的汽车 ,如果没有强有力的竞争者,美国只剩下一家通用,就会让顾客失去选择权 , 同时也会让我们不求上进,这对通用的发展也是不利的。”

另一个经典的例子发生在早期的贝尔电话公司,在固网电话时代 ,一家电话公司如果已经在某个地区铺设了线路,就自然而然成为这个地区电话的独家供应商,因为竞争者不值得再花钱去重复铺设这样的网络。处于这样的垄断地位,贝尔公司对顾客的态度越来越傲慢 ,顾客的投诉曰益增加。有鉴于此,当时的总裁韦尔为公司制定了新的使命:“为顾客提供最好的服务。”不仅如此,他还意识到通信是一项公共事业,需要有来自企业外部、社会公众的强制性监管。 当时的公共事业监管委员会虽然已经成立,但是没有有效的监管措施,韦尔就主动从专业角度为他们设计了一套制约贝尔的监管方案,他的行为不但在同事中引起不满,也一度遭到董事会的质疑。

但是,正因为具备内部自律和外部强制的双重动力 ,使贝尔公司不断精进,发展成今天仍然强盛的AT&T(美国电报电话公司) ;而且美国的电信行业一直保持民营和私有化 ,不像英国那样被政府接管,在很大程度上也得益于韦尔这位伟大企业家的远见。

值得强调的是,以上这两个限制自己成为垄断者的例子对我们的教益,并不仅限于让企业从长期来看更加成功 ,更重要的是这两个企业的管理者斯隆和韦尔都在他们的管理决策中,清晰地传达了同一个坚定的信念:企业是为顾客而存在的,企业的天职是通过服务顾客创造经济增加值,而不是通过零和游戏把财富从顾客那里转移到自己手中。

  管理利润 企业家每年要估算企业继续经营所需的成本和费用,据此建立“备用资金蓄水池”,并且根据“蓄水池”所需的资金量规划利润。用是否能实现这个要求而不是按每年实现的会计利润数字 ,作为对管理者绩效评估的衡量指标之一,并把评估的结果和管理者的奖金或绩效工资挂钩。

在企业出现真正的利润,也就是我们在本文中反复强调的经济增加值时,企业家要明智地把它配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中去。有关这一条具体怎么做,怎么才能做到在三个方面资金配置的合理与平衡,始终是一项挑战性很高的工作 ,甚至是一项艺术,它需要管理者在企业所属的特定行业、在企业的不同发展阶段和企业所处的不同外部环境方面,都拥有知识和经验,但是最重要的是先要建立起“没有利润,只有成本”的明确观念,这是提出和实行这最后一条建议的基础和出发点。

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在本文将要结束的时候,我还想和那些不参与管理,只是单纯的股东或投资人,或者虽然参与管理,但是身兼股东或投资人双重身份的读者分享两点个人感悟。

第一,我亲自经营管理自己的企业很多年之后,逐渐转向投资别人经营的企业,主要是对成熟企业的长期投资。在这个过程中,我一直在思

考 ,作为一位纯粹的资本家,凭什么你应该得到利润,以及获利多少才算合理? 阅读熊彼特的《经济发展理论》 ,代入自己的创业和创新经历,让我明白除非身兼管理者的角色,资本家本身并没有创造利润;但是资本家如果选择了正确的投资标的 (企业) ,投资在那些有能力创新和获利的企业中,他的资金因为辅助和支持了创新活动,就获得了分享创新成果也就是利润的合法性,分享的比例与真正投身创新的主角——企业家相比 ,则始终应该是较小的,不能喧宾夺主。 由此,我为自己的投资定下两条纪律 :第一 ,远离赚快钱、暴利的投机市场和投机项目,只选择那些占据“生态适当位置”,因而具备“消费者独占性”的企业;第二 ,对投资回报率的期望值要自律 ,一定要跑赢通货膨胀,但不能要求太高。这两条纪律很有帮助,十多年来我投资组合的年复合增长率维持在百分之十的水平,这个回报率是冲抵了这期间金融海啸引起的亏损后的计算数字。与令人满意的获利同样重要或更为重要的是,像我亲自创业和创新得到的利润一样,这样的投资赚钱让我心安理。

我的第二点感悟是,虽然从法律角度看,股东毫无疑问是企业净资产的拥有者,但是实际上他们并不拥有它,他们只是为了未来的经济成长和公共福利,替社会担负起信托管理责任——这既适用于企业的管理者,也适用于企业主,区别只在企业主是通过选择正确的管理者去间接地承担这个责任。糊涂人或许会简单和不加选择地把财产传给后代,那是徒劳的,当无能的后代不能承担这种责任时 ,即使没有贪婪之徒从他们手中巧取豪夺,通货膨胀也会用“无形的手”,让财富流向它应该去的地方。

观点概要

寻找市场定位 企业要有计划地放弃旧业务和持续创新,谋求自身的“生态适当位置”,才能源源不绝地创造经济增加值。

人人成为企业家 营造一种机制和氛围 ,鼓励和帮助每一位同事包括一线员工成为创业和创新的工作者。

合理定价 制定合理的价格政策 ,既不追求超额利润,也不为了扩大市场份额而低价竞争。

不谋求垄断 有上进心的企业家,应该自觉地不允许自己的企业成为行业垄断者。

管理利润 企业家每年要规划利润,把经济增加值明智地配置到经营投资、风险补偿金和资本成本这三个方面的成本中。