《财富》

IBM改革年度绩效评估

    IBM董事长、总裁兼CEO罗睿兰与富国银行董事长、总裁兼CEO约翰·斯坦普夫出席《财富》全球论坛。斯图亚特·伊赛特/《财富》全球论坛 

克莱尔·齐尔曼，2016年2月1日

    在IBM的持续发展道路上，董事长兼CEO罗睿兰女士一直谨遵一条箴言：“永远不要保护你的过去”。 

    “那就是重塑的意义。这也是我放弃80亿美元业务的原因——甚至是在我任期之内的业务。”十一月，她在《财富》全球论坛发言时说道。

    这一箴言似乎也适用于IBM的年度绩效评估，该评估系统已有10年历史，称作个人绩效承诺（PBC）。本周，IBM将用一个全新的方案取代这一系统，该方案将提供更多的改变全年员工目标的机会，同时也能收到更频繁的反馈。 

    据IBM的首席人力资源官戴安娜·盖尔森对《财富》所说，推动改革的巨大动力，是IBM的员工“工作方式已经不同于系统认定的方式”。 

    许多员工也许更认可公司从前的业绩评估系统。它要求员工在一月设定全年的目标。之后员工会与管理者共同进行一次年中考评。十二月，他们将收到一份最终评定和一年一度的业绩评分。

    但在一年当中，“新事物（将）会出现，”盖尔森说。IBM（IBM，-0.65%）的员工正“不断重复和尝试”，而这常常意味着他们未必朝着最初定下的年度目标努力。尽管如此，盖尔森称，员工最终会参加十二月的“不切题的讨论”，以评估他们是否实现了自己11个月前定下的目标。 

    今年夏天，盖尔森及其团队决定改变IBM的业绩评估系统，以适应公司员工目前的工作方式。IBM是已有105年历史的科技巨头，它经历了从硬件到移动电话、数据分析和云服务等飞速发展领域的漫长转变，而这次改变只是这一系列巨变的一部分。 

    人力资源部改进绩效评估系统，并非只是挑选一个新系统去执行那么简单。它求助于公司在170个国家的380,000名员工，采取众包方式搜集方案。七月，盖尔森在IBM的内部社交媒体平台Connections上发布信息，征询员工关于新绩效管理系统的想法。这一公告访问量达到75,000人次，收到来自员工的2,000条评论。 

    之后，IBM对评论进行了文本分析，将其整理成不同的主题。人力资源部派人跟进，希望能获取进一步的意见。 

    员工的意见促使IBM调整其绩效评估系统，其中很多方式是它以前未曾想到的。例如，公司过去曾提议让员工进行自我评定。“通过这一过程，我们了解到员工并不想这样做，”盖尔森说。人力资源部还取消了相对绩效排名——这种评估方式是由管理者彼此会面，比较他们的员工。另外，员工还称他们想获得更频繁的反馈。 

    最终，IBM开发了一个被称为“检查站”（Checkpoint）的新绩效评估系统应用程序，它于周一上线，供IBM的员工使用。 

    有了Checkpoint，IBM的员工可以制定期限更短的目标，而管理者至少每一季度都能针对他们的进展给出反馈。到了年末，管理者将依据五条标准对员工进行考评，即业务成果、对客户成功的影响力、创新、对他人的个人责任、以及技能。管理者将评估员工是否达到或超出公司对其在这五个方面表现的预期，还是需要继续改进。 

    这与从前对员工绩效只有一种衡量标准的评估方式截然不同。“旧的系统只有一个评分。人们会（变得）对其过分关注，”盖尔森说，“而新的系统有五个评分。它将使关于绩效的探讨更丰富、更平衡。” 

    IBM与通用电气、微软、埃森哲和Adobe等公司一样，摒弃了传统的年度绩效评估。 

    凯文·墨菲对这一趋势并不意外，他是科罗拉多州立大学的高级研究员，主要研究绩效评估。他说：“绩效评估是非常昂贵、复杂的系统，它会使人感到不悦。” 

    评估系统也易于受到“分数膨胀”的困扰，因为管理者乐于给予员工不错的分数。较低的评分将会惹恼员工，也可能会影响其生产力。墨菲称：“那会使（管理者）看起来很不称职，因为（她）的职责就是让员工好好工作。” 

    他还说：“所以公司都在说：‘这很费时间。我们要停一停，把事情做简单些。’” 

    虽然无可厚非，但管理者应确保通过更加非正式的系统所作的评估仍然基于员工绩效，而不是管理者的个人感受。另外，他们不应该用绩效评估系统做太多的事情。

    他说：“公司常常依据绩效评估做很多事情，而这些事情往往彼此冲突。”公司或利用其在员工之间进行比较——例如谁能升职——或利用其评估员工的优缺点，从而对该员工作出个人评价。但这两件事都不可取。