如果你必须要改变行为习惯，那么不要去改变文化，只需要改变习惯本身。并且我们也有办法做到这一点。

第一步是对成果进行界定。比如，在医院的急救室，病人在被送到后的一分钟之内，必须得到具备相关能力的医务人员(如急救室护士)的照料。新型号的洗衣机或笔记本电脑必须在其上一个型号推出后的15个月内做好一切市场准备。每一次顾客咨询，包括投诉，都要在24小时之内进行电话答复(这是一家运营良好的共同基金公司的服务标准)。

第二步——也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是大老板训话，而是搞清楚：“在我们的体系内，哪个部分正在做这件事？”

1948~1949年间，美国铁路业的经营状况开始好转，当时太平洋联合铁路公司(原文为Union Pacific，指太平洋联合公司，美国一家以运输、计算机技术和后勤基地为主的企业，这里指其子公司——太平洋联合铁路(Union Pacific Railroad)。——译者注)、切萨皮克与俄亥俄铁路公司(Chesapeake & Ohio，这里指的也是一家铁路公司。——译者注)和诺福克西方铁路公司(Norfolk & Western，也是美国一家铁路公司。——译者注)的经理人员首先问自己：“我们所追求的最重要的结果是什么？”回答无一例外都是：“重新夺回把汽车从工厂运给经销商这一块业务。”接着他们又问自己：“铁路业中有没有人在努力地开拓这块业务？”

这个问题刚一提出来，所有的人就都想到了切萨皮克与俄亥俄铁路公司的一家分公司——它位于通用汽车公司别克车事业部的总部所在地：密歇根州弗林特市，当国内其他铁路公司在汽车装运业务上节节败退的时候，这家公司的相关业务却蒸蒸日上。实际上，这家公司的员工所做的只是找出别克对于传统铁路业务的需求点和愿意支付的价格——然后高质量地提供这些服务。

芝加哥的马歇尔广场(Marshall Field)是一家高档百货公司，跟其他百货公司一样，在20世纪70年代遭遇困境，但它也是最早摆脱困境的百货公司之一。前面三四个CEO都试图改变公司的文化——但无功而返。后来接任的一位CEO问员工：“我们必须怎样做才能摆脱困境？”该公司所有的经理都清楚答案：“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问：“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约三十家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？”

在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中早已指明、企业不断宣扬的事情——但是，只有少数人真正地这样去做了。

因此，第三步就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。也就是说，高管层首先要系统性地、反复地询问：“我们高层管理者以及整个公司应当如何做，才能帮助员工实现大家都认可的、必须达到的结果？”以及：“我们所做的事情中有哪些会妨碍员工实现这些结果？”那些成功地给因循守旧的老企业带来新的活力的管理者们，总是在每一次与下属开会时问这些问题，并且在听到答案之后立刻采取行动。

伊拉克与格林纳达

最后，改变行为习惯要求我们首先改变认可与鼓励的方式。长期以来我们知道，企业员工会对组织认可和鼓励的行为做出反应。当有人在组织中受到肯定时——例如被要求在同事面前介绍他们如何成功地实现最佳业绩，人们就会努力工作来获得这种认可。当他们认识到组织会对正确的行为进行鼓励时，他们就会接受并实施这些行为。

最好的例证莫过于美军在最近的伊拉克战争中的不同军种协同作战。1983年攻占格林纳达的时候，各个军种之间非常缺乏协作——如果当时对方稍有抵抗的话，这次入侵就将遭到惨败(1983年，格林纳达在古巴的军事支援下发生了政变，美国围堵古巴，并联同中美洲六国入侵以保护当地美国侨民、维持该地区秩序，近2000名美国海军和陆军，在航空母舰和直升机的护送下，登陆格林纳达，战事持续四日，美国成功后撤离。——译者注)。事后，军方马上召开各种会议、研讨和讲座等活动，来推动和宣扬合作。可是，1989年，美军攻占巴拿马，又因为各军种缺乏合作而险遭失败。(1989年10月4日，美国资助巴拿马吉罗尔迪少校发动政变。试图除掉巴拿马政府首脑诺列加，政变失败。事后，美国决定采取军事行动。12月，以“捉拿佛罗里达法院通缉的大毒贩诺列加”为由，美国出动陆军第7步兵师、空降师、海军陆战队，并首次出动8架F-117A隐形战斗机，27000名美国士兵，向巴拿马发动突然袭击，并予以占领。——译者注)

一年之后，在伊拉克的行动中，各军种表现出了前所未有的协作，成效斐然。据我所知，原因是：军官们与其他军种的协作状况——由其他军种进行评估——将成为其能否得到升迁的重要考核因素。

［1991］