海底捞的管理智慧

黄铁鹰、梁钧平

为TTT《作为博雅艺术的管理学实践》第10堂课与第11堂课修订 

2014年12月19日及2016年5月31日

    过去的两年间，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了许多媒体的关注。两位来自北京大学光华管理学院的教授对该公司进行了长达一年多的深入研究。他们甚至派“卧底”进入公司担任服务员，以便总结海底捞的管理经验。

劳动密集型的中小企业在中国企业中占比很大。这些企业经常为人诟病：员工工时长，工资低，劳资矛盾突出。然而，本篇中国特稿却告诉我们，即便是在诸如火锅这一类技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气充满激情的员工团队和出色的成绩。

1994年，张勇还是四川拖拉机厂里的一名电焊工。空闲时间里，他开了一家只有四张桌子的街边小摊，卖起了“麻辣烫”（将蔬菜和肉类串成串在辣汤里涮煮的一种烹饪方式）。十四年后，张勇成为了海底捞的董事长。这家火锅连锁店在中国6个省市有着30多家分店，员工则超过6000人。

 张勇相信，人是海底捞运营的基石。面对拥有多样需求的顾客，单是用工作流程和规章培训出来的服务员最多只能在让顾客满意方面拿到“及格”的分数。

 制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

 大脑在什么情况下脑最具创造力呢？心理研究表明，当人用心的时候，其头脑最具创造力。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

 怎样让海底捞的员工将公司的利益当成自己的利益呢？答案很简单：把他们当成家人来对待。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调、中央供暖系统，可以免费上网。宿舍跟工作地点之间只有20分钟的步行路程。此外，公司还专门雇人为员工清扫房间，清洗被褥。

 海底捞还在四川省简阳市开办了一所寄宿制学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞甚至考虑到了员工的父母：公司会把优秀员工的部分奖金直接寄给他们在家乡的父母。

 除了激发员工的忠诚度之外，海底捞还十分注重为员工赋权，以激发他们的创造力。200万元人民币以下的财务权都给了各级经理。甚至是普通的服务员都有权在其认为必要的时候，免费向顾客赠送某一菜品，甚至全额免单。

 聪明的管理者能够充分地让员工的大脑为他工作，当员工不再像机器人一样执行命令的时候，他就是一个管理者了。通过承担管理责任，认可新的权威，海底捞如今是有一个6000余名管理者组成的公司。

 人类是社会动物，生来就会追求平等。海底捞意识到，为了让员工感到幸福，光提供令人满意的物质利益是不够的，你还需要感觉公平。对那些处于社会底层的员工，海底捞不仅给了他们尊严，还给予他们机会。这家公司几乎所有的高管曾经都做过服务员。这些年轻人如今独立管理着数百名员工，每年创造着数千万元的营业额。那些没有管理才能的员工也可以通过努力工作获得认可。如果一个普通职工能够做到功勋员工，他拿到的工资相当之高——只比店长略少一点。

 海底捞把所有这些训练出合格员工的努力称为“造人”，并将其作为公司发展战略的基石。海底捞对每一位店长的评估都以两个指标为依据：顾客的满意度和员工的士气。在招聘的时候，每家店都必须在必要的基础上多招10%的人，以保证公司未来的发展。海底捞这种以人为本、脚踏实地的发展战略值得许多中国企业参考。

问题

    德鲁克指出，员工对身份、功能以及机会平等都有所需求。海底捞是如何满足这些需求的？

德鲁克相信，每个员工都可能变成管理者。这一可能性是如何在海底捞实现的？

    权力下放原则使决策尽可能地在最低的层级上作出。海底捞是如何实施这一点的？

    第5章提到了四种发展员工的方法：正直与价值观；人与发展；优势与机会（包括发展）；以及绩效与成果。海底捞是如何体现这四类方法的？