道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）才华横溢，大概是最后一位伟大的战略家了，但这并非其最突出的优点。他建立了一支无与伦比的团队，因为他把工作目标放在了第一位。他非常自负，高高在上，因为他认为其他人的智商都难望其项背。他在每次部属会议上都迫使自己亲自对下级军官发表演说，在演说时不允许任何人干扰，这确实使他能够建立起一支愿意同强大敌人拼死决战并取得胜利的军队。我们从信件中可以清楚地看出，他的这种作风并非与生俱来。他总是强迫自己这样去做，这并非他的天性，但却是关键的工作任务，因此必须这样去做。

汤姆·沃森爵士（Tom Watson,Sr.）是IBM的创始人，他本来是个以自我为中心、专横跋扈的人──自高自大、脾气暴躁。他迫使自己去建立一支团队，一支能够战胜对手的团队。有一次他解雇了一位我认为非常能干的员工，我问他为什么要这样做，沃森告诉我：“他不愿意教我。我没有做过技术工作，只做过销售，但这是一家技术型公司，如果员工在技术方面不肯教我，我就无法领导他们。”正是那种使自己胜任工作的强烈意愿创造了领导者。

泰德·豪泽（Ted Houser）在20世纪50年代接管公司时，西尔斯-罗巴克（Sears Roebuck）已经取得了连续25年的辉煌成功。豪泽是位采购专家和统计学家，纯粹是个与数字打交道的人。他审视了一番公司的处境，然后问：应该做些什么事情来使公司再创25年的辉煌成功？他得出的结论是需要管理人员。因此，他迫使自己领导西尔斯公司管理人员进行低调但十分有效的培训工作。每位管理者，甚至最小商场的经理，都知道芝加哥总部的董事长正在密切地关注着他，并想知道他是否正在培训员工。自从20世纪50年代以来，西尔斯公司并没有什么新的经营理念，但仍然连续保持了25年甚至30年的辉煌成功，直至20世纪80年代。这是因为公司拥有训练有素的员工，这就是泰德·豪泽的成就。

平衡决策

领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。管理非营利组织需要双桨划独木舟，如同要在专注宏伟蓝图和关照一位急需帮助的孤单年轻人这样的情形下取得平衡一样。我曾听到一些医院津津乐道于医疗统计数据，却忘了去照顾好一位在急诊室里抱着啼哭的婴儿忧心如焚的母亲。这样的情况是很容易纠正的，只要在一线工作岗位做过几天、几个星期甚至一年，这样的问题就会迎刃而解。与之相对的问题是拘泥于细枝末节，这是更难避免的。有效的领导者会通过其在相关协会和其他组织的工作经验从大处着手来解决这一难题。有一位大型社区服务组织非常出色的领导者──一家规模很大的童子军组织的领导者，担任了三个机构的董事，其中只有一个是社区服务组织──这是特意安排的，而且她还是市政府的咨询委员会的委员，这种工作经验使她能够从宏观的角度审视其所在组织面临的同样问题。

我也见过做得非常细致的领导者。一位与我共事多年的大学学院的院长，我觉得他非常成功，他一直坚持参加美国大学院长联席会（American Council of Deans）。我问他：“保尔，你这么忙，为什么还要去参加这种会议？”他回答我：“我日常所做的工作太具体了。我需要每月一次去看看美国大学学院真实的整体状况。”这也是相当有效的方法。

我认为非营利组织的管理一直存在着平衡问题。前面所讲的只不过是其中一方面而已。另外，我认为更难处理的是，资源集中于单一目标和分散于充分的多元化发展之间平衡。如果集中资源，就可能取得最大的成果，但这也是十分危险的，不仅可能把资源集中于错误的目标上，而且──用军事术语来说──把侧翼全部暴露出来了，因而就没有多少回旋余地，其结果是可想而知的，所以你需要多元化发展，在某项工作最终会过时的情况下尤其需要如此，但多元化容易分散资源，导致一事无成。

更为重要的平衡，也是最难处理的是过度谨慎畏缩和鲁莽冒进之间的平衡。这最终可归结为时机把握的技巧问题──而这正是实质性的问题。你知道有些性急的人总是希望立竿见影，萝卜刚种下，恨不得拔出来看看生根了没有；而那些慢性子的人就绝不会把萝卜拔出来看，因为他们确信萝卜还没有充分成熟。套用哲学术语来讲，这就是所谓的亚里士多德式谨慎。在这两者之间如何找到合适的平衡点呢？