处理鲁莽冒进问题其实相当简单。我也是个急性子的人，因此我告诫自己，如果希望用三个月把事情做完，就计划用五个月来做，但我也见过本来三个月就应该做好的事情却计划用三年来做，如此巨大的差别就很难折中抵消了。在亚里士多德的所有方法中，第一条法则就是“了解自己”，了解什么是你的性格倾向。

我所见过的机构中，虽然毁于谨慎畏缩和鲁莽冒进的都有，但更多的是毁于过度谨慎畏缩而非鲁莽冒进。可能是我特别注意这个问题，因为我在管理整个机构时显得过于谨慎，不敢承担应该承担的风险，特别是财务风险。另一方面，在20世纪50年代，我见过美国匹兹堡大学差点被一位才华横溢的人毁掉，他就任后力图在三年内将这所相当不错的城市大学提升为世界级的研究机构。他认为只要有钱就能实现这一宏伟目标，然而结果是，他几乎毁掉这所大学，匹兹堡大学因此元气大伤，一蹶不振。我在博物馆见过这样的事情，在管弦交响乐团也见过，所以，必须在两者之间取得平衡，我所能提供的唯一建议还是得了解你自己的性格倾向，然后设法抵制这种倾向。

然后，在机会和风险之间也有平衡问题。首先应该问一下：如果决策失误，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更为巨大的风险。非营利组织必须不断地评估其财务风险是否太大，我能建议的就是这一点。我们来评估决策：能否挽回？具有什么风险？然后再问：我们能否承受得起风险？如果可以承受，即使决策失误，损失也不会太大。最后要问：如果决策失误，所引起的风险是否会毁掉组织？最具策略的方法是，承担不起的风险就不要去承担。最近我遇到了类似情况。我在一家博物馆任董事，博物馆让我们就一个重大的收购方案进行决策，但其所涉金额超出博物馆的资金实力。我说，豁出去了，干吧！这可是我们最后的一次机会。如果收购成功，我们将跻身世界级博物馆之列。我们可以以某种方式来筹到这笔资金。平衡决策是需要非营利组织的领导者做出的，不管是领取薪水的正式领导者，还是不领薪水的志愿者。

领导注意事项

最后我们来阐述几条领导者的主要注意事项。很多领导者都认为组织成员理应理解其所做的事情及原因，但事实并非如此。很多领导者都以为每个人都能够明白他们所说的事情，但实际上，应该认为其实大家都不明白，这是第一条注意事项。领导者通常是无法和下属一起决策的，因为没有充足的时间来一起讨论。但成功的领导者会花一定的时间去交流沟通，他们会向下属解释：这是我们所面临的情况，这些是我们所预见和考虑的方案。他们还会征询下属的意见。不然组织成员就会说：难道这些高高在上的哑巴（领导者）什么都不知道吗？应该怎么办？他们为什么不考虑这个或那个问题？但如果你能够说：是的，我们考虑过这些问题，但还是觉得应该这么做，组织成员就会理解，就会一起努力。他们可能会说本来不准备那样做，但从大局考虑，他们不能各行其是。

第二条注意事项是领导者不能忌贤妒能，这是在组织领导者中常见的人性弱点。当然，强者都是雄心勃勃的，但领导一群对你虎视眈眈的强者所冒的风险远比让一群庸才伺候着要小得多。最后，不要挑选接班人。我们往往会倾向于挑选那些使我们想起自己年轻岁月的人来做接班人。首先，这纯粹是幻觉；其次，让与你一模一样的人来接班，这样的人往往是软弱无能的。在军事组织和天主教堂都有一条传统规则：领导者不得挑选自己的接班人。可以征求其意见，但领导者没有最终决策权。我见过许多企业的有关案例──但是非营利组织中更多──能干的领导者往往会挑选对自己俯首贴耳的副手来接班。如果你告诉他应该去做些什么，（他）就能做得非常好，但这并非领导者需要的独立素质。可能部分由于感情投入，部分由于习惯，看起来十分完美的副手会被推举到组织的最高职位上，然而整个组织可能因此遭殃。我最近一次见到这种情况是在一家全世界最大的社区福利基金组织之一。副手荣幸地被前任领导者挑选为接班人，这是因为前任领导者在副手还没有走上领导岗位时就认识了他，认识一年后，觉得他非常像她（前任领导者），就让他接了班。结果组织蒙受了巨大损失，不过，他还算是能够审时度势，在自己和组织没有被彻底毁掉之前辞职离任了。最后一条注意事项是：不要沽名钓誉，请勿苛责下属。我认识一位非常能干的领导者，在一个非营利组织负责一项极具挑战性的工作。他的校友遍布其他各个组织，但就是没有在该组织服务。这是因为当时他们在他手下工作时，他总是挑剔毛病，对校友既不提拔，也从不表扬，要知道领导者对下属和同事是负有责任的。

上述几条是领导者的注意事项。

对领导者而言，我们已经反复强调过的最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。

一切以工作为中心，领导者是为工作服务的。

——节选自《非盈利组织的管理》第一章