目标管理与自我控制

定义

    自我控制的目标管理是一种概念过程与实践过程，它自20世纪30年代就以不同形式存在。彼得·德鲁克在他的划时代著作——1954年出版的《管理实践》中，突出强调了这一概念。

摘要

    如果运用得当，目标管理与自我控制就是一门十分有效的管理哲学。不论是在私人服务机构还是公共服务机构，它都产生过积极的效果。它并不是代替健全的管理，而是为实现健全的管理提供所需的方法和过程。要想有效地实施目标管理，既要有高层管理者的支持和明确清晰的目标，也要有受过培训的管理者。这些都是被实践和经验验证过了的。

    在《工业人的未来》（德鲁克，1942）一书中，彼得·德鲁克开始探讨一个问题：在管理权和公司占主导的工业社会，如何才能保留个人自由。他倡导的目标管理（MBO）与自我控制相结合的管理哲学，最早出现在《管理实践》（德鲁克，1954：121-136）中，这一哲学旨在解决个人自由和不得不服从的公司权威二者之间的张力。在当今知识经济时代，即使是在专业的服务组织中，也有证据表明，自我控制的目标管理是对如何保护组织中的个人自由这一难题的最佳答案。

    要在公司和其他社会机构中实现自由，每个人都应承担起实现自己目标的责任。目标管理涵盖了设立目标和监督组织中业绩的方法。如果设计合理并使用恰当，目标管理过程既能实现个人的自由，又要求个人承担起的责任。

    在一次采访中，彼得·德鲁克对实现组织中个人自由所需的个人责任的本质进行了定义。 

    责任既是外部的，也是内部的。在外部，它意味着对某人或某个机构负责，以及承担具体业绩。在内部，它意味着担当。负责任的员工不仅要对具体的结果负责，还要有权威去做任何必要的事情以实现这些结果。最终，他们将对这些结果负责（斜体字是我加的），并将其视为个人成就（比蒂，1998:79）。

    这就是责任的本质，它将为个人在组织中获得真正的自由创造条件。要让自我控制的目标管理富有成效，就需要这样的责任。

目标管理的历史

    德鲁克在他的文章“你应该期待怎样的结果？目标管理使用指南”（德鲁克，1976: 12–19）中，对目标管理的起源作了历史性的阐述。

    20世纪30年代中晚期，卢瑟·古利克和他的同事在关于联邦政府的组织和行政研究中，极力倡导这些基本概念。然而，目标管理和自我控制的概念发源于企业界。杜邦公司在一战后首次进行了实践。20世纪中期，通用汽车的小阿尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966）系统化地使用了术语“目标管理与自我控制”，其概念非常清晰。

    德鲁克虽然并不是术语“目标管理”的创造者，但他却确立了它在管理学中的中心地位。在约翰·J·塔兰特的《创造企业社会的人》（1976:77）中，德鲁克澄清了他对目标管理这一概念发展的贡献：“我并没有发明‘目标管理’这一术语；实际上，阿尔弗雷德·斯隆在50年代用了这个词。但是，我将它置于中心地位（斜体字是我加的），而他觉得这并不重要。”

    在完成通用汽车的工作，并出版《公司的概念》（1946）后不久，德鲁克充分拓展了目标管理和自我控制。在通用电气（GE）的副总裁哈罗德·史密迪和包括CEO拉尔夫·科迪纳在内的许多通用员工的协助下，德鲁克将目标管理发展为一门管理哲学。20世纪50年代早期，通用电气进行了大规模重组，从部门转向分权的独立单元，，目标管理作为其不可或缺的一部分得到了实施。 

    格林伍德（1981）从《通用电气的专业管理》系列的第三卷《专业经理的工作》（通用电气，1953年）中，引用了两段重要的话。：这两段话描述了在通用电气公司实施分权的过程中，目标管理与自我控制的核心作用。

    员工无需被“控制”或“命令”，如果他能做到以下要求:明白要做什么以及这样做的原因;通过对工作效果持续的测量，他知晓工作是否按计划准时完成，如果未能完成，原因又是什么。

以及：

    管理决策制定的分权，要求用客观目标和针对目标实现进程的客观测评，来代替主观评估和个人监督。通过客观测评方案，管理者能专注于相关事项、趋势和未来。因此，只要我们能开发一些可靠、客观的商业业绩测评方法，我们有关权威和责任分散化的观念将会更有成效。

    目标管理与自我控制相结合是德鲁克在《管理实践》（德鲁克，1954: 121–136）中提出的管理哲学，旨在解决个人自由与其在职期间必须服从的组织权威之间的二者之间的张力。如果设计合理且得到恰当的支持，自我控制的目标管理就是解决德鲁克关注的核心问题的最佳方案，这个问题就是，如何在个人服从组织权威的同时保护个人自由。要在公司和其他社会机构中实现自由，这要求每一层级的个人都要对其目标和成果承担责任。因此，自我控制的目标管理为组织单元中的每一个人都提供了方法，用以设定目标、对实现目标的承诺、以及根据目标监控绩效。

目标管理过程的核心特征

    目标管理的特点是向上沟通，每一位管理者都要非常清楚他/她的上级的目标，并据此设定自己能完成、又与上级目标一致的目标。接下来，上级会审视所有的目标，并在与每一位下属管理者商议的过程中，努力整合所有下属的目标，因为上级能否取得绩效也依赖于他的下属。在这一过程中，上级要努力争取下属对于商议目标的强烈认同与承诺。如果这位上级做到了这一点，那么，这一沟通与参与的过程将会鼓励下属将商议好的目标视为自己的目标。

    接下来，上级会指导下属去实现这些目标，并努力消除任何可能阻碍目标实现的已知障碍。最后，上级要确保下属有及时、准确的信息来自我评估目标实现进程，并在没有任何干扰的情况下自行矫正。