在长达20多年的时间里，德鲁克为这一运动的牧师们和其他领导者提供咨询和建议。他将这些教会所面临的问题划分成神学问题、文化问题和管理问题。他将自己的咨询活动集中在他最拿手的管理和文化维度上。其目标是帮助这些教会以更加卓有成效的方式来运作，他说：“教会管理的目的并不是让它们变得更像商业机构，而是要让它们更像教堂。”对于这些教会的神学维度，他并不提供任何建议。

图玛和特拉维斯令人信服地指出，超级大教会颠覆了美国主流的新教教会和天主教教会，同时为那些更小规模的主要是信新教的教会创造了很多机会。他们还指出，“这些超级大教会的信仰活动和礼拜风格影响了美国成千上万个小教会，而且因为互联网的存在也影响到了世界各地数百万名牧师。”

除此之外，华理克为超级大教会的管理所发展出的目的驱动范式为社会组织的专业管理提供了一个重要的蓝本。华理克的畅销书《目的驱动之教堂》不仅是根据不同教会的使命来管理教会的工具书，同时也包含了几乎可以完全迁移到其他社会机构的管理中去的诸多原则。全球范围内有20多万个牧师接受过华理克和马鞍峰教会所提供的目的驱动范式方面的培训。当然，当你得知德鲁克曾经为华理克提供了20多年的咨询，并且与华理克一起讨论制定了目的驱动范式（最初成为人生发展模型），你应该也不会吃惊。

这一目的或者使命驱动的管理方法代表了社会组织管理方面的革命，从专业的角度来说，就是要聚焦于使命、客户价值、绩效和结果。这些课题，加上领导力、策略和有序继任计划等课题，德鲁克在其《非营利组织的管理》一书和很多有关“社会组织管理”的文章和谈话中直接触及过。13

总而言之，超级大教会是体现德鲁克的方法论序列的另一个有说服力的案例：

1．认识趋势。

2．号召人们关注认识到的趋势。

3．应对该趋势所引发的管理挑战。

4．将其原则推广到社会中其他类型的组织机构中去，使之能够因使用这些知识和智慧而受益。

随着超级大教会不断发展壮大，人们对其需求不断增长，其牧师们必须拥有（或者必须发展出）相得益彰的才能和优点来应对所面临的各种挑战。斯科特·图玛和戴维·特拉维斯列举了高级牧师在应对这些挑战时所必须具备的能力，包括：

1．对于其他教会和牧师在满足人们对其教堂的不断变化的需求方面所进行的各种创新，要学会验证和借鉴。

2．要通过聚焦自身优点、向其他教会成员和志愿者授权来管理好自我。

3．要培养能够支撑教会发展、承担高层管理责任的领导者，逐渐接替年长的神职人员。

社会生态学案例：通用汽车公司

1946年出版的《公司的概念》一书是对通用汽车公司进行了18个月研究后所形成的成果的总结，这是德鲁克第一次针对关于一个企业所进行的重要研究。他带着一个社会生态学家的眼光来透视通用汽车公司这个当时美国最大、最重要的组织之一，评估其政策和架构。他研究的主要目的是更加全面、更加深入地了解一个企业在社会中所起的作用。通用汽车公司这一案例充分体现出了德鲁克身为一个社会生态学家的洞明与练达以及强大的认知能力。

他最早在1946年就看到了通用汽车公司的脆弱之处，并且在随后的50年时间里继续提供建议，一直没有中断。德鲁克早就己经感知到了这个企业未来的发展趋势，并试图改变其发展轨迹。在1983年版的《公司的概念》的后记中，德鲁克列举了通用汽车大部分高管人员拒绝接受这本书以及其中所提建议的三个主要原因：“(1)该书对通用汽车公司的政策所持的态度；(2)关于员工关系的建议；(3)认为大企业‘对公众利益有影响’。”

德鲁克批评通用汽车公司总是盲目相信，从不质疑自己的政策，尤其是几十年来一直因循下来的那些政策。德鲁克很清楚，企业的政策都是人为的决策，而不是永恒的真理。这些政策需要不断地修正，才能适应不断变化的形势。其中有一个政策是关于公司对旗下雪佛兰业务部所持的态度。

1946年，《公司的概念》出版之后，德鲁克给通用汽车公司的主管们写了一封信，其中给出了一些具体的建议。德鲁克建议通用公司将其雪佛兰业务部拆分出去。德鲁克认为，通用汽车公司必然会因为以往的成功而有所顾忌，如此谨小慎微，必然导致发展停滞，而拆分雪佛兰则有助于缓解这一局面。