DACOR公司

有很多管理者因为ServiceMaster公司的成功而深受鼓舞，努力将ServiceMaster公司作为自己效仿的楷模，尤其对第一目标颇感兴趣。12我们这里举一个例子，那就是Dacor公司，该公司是位于加州的一家高端厨房用品制造商，2004年的销售额达到2亿美元。1999年，Dacor推出了其企业价值观宣言。刻在该公司总部的大理石墙上非常醒目的位置上的这一宣言是这样写的：

不管我们做什么，都要称颂上帝。为此，我们一定要：

尊重他人

做好事

帮助他人

原谅他人

表达谢意

祝福我们的生命

用言语来撰写这些宣言是一回事，而付诸行动显然是另外一回事。下面，让我们简单地概括一下Dacor公司是如何将这一价值观体系付诸行动的。13首先，公司要先发现这些价值观。公司首席执行官迈克尔·约瑟夫亲自定义了这些价值观，并加以诠释。

首要的价值观——“不管我们做什么，都要称颂上帝”——是直接从ServiceMaster公司那里借用的。那些支持性的价值观则是约瑟夫在不同的时间点上、从不同的来源中总结而成的，这些来源中包括他自己所属教区的神父的布道内容。

在定义并诠释了这些价值观之后，约瑟夫的下一步目标是从公司的股东、高管团队、中层干部、普通员工、经销商、顾客以及其他关键的利益相关群体那里寻求意见，获得支持。（当时的Dacor有1200个经销商。）然后，Dacor对这些价值观进行进一步的提炼，将它们融入公司所拥有的几乎所有的传播途径。而且，公司还在2002年3月给管理者团队的每一位成员进行了长达8个小时的培训。这次培训详尽地解释了这些价值观以及让这些价值观产生作用的执行步骤。Dacor公司在三个实践层面对这些价值观进行整合：个人层面、团队层面和组织层面。最后，公司引进了一个持续改进的流程，确保这些价值观始终得以贯彻执行。

整个公司致力于建立一个“平等主义的组织”，用他们自己的话来说，在这样的组织中，不管是公司内部还是外部的利益相关群体，包括客户、经销商和社区成员，都致力于确保所有人的尊严，使所有人都得到尊重。利润当然是Dacor业务的一个非常重要的副产品，但是却并不是企业的核心本质。企业的核心本质在于提升Daeor的“CEO”的生活品质，其中“C”（customer）是指客户，“E”（employees）是指员工，“O”（owners和other stakeholders）是指公司的所有者（股东）和其他利益相关者。

如果这些价值观真的有效果的话，那么人们的行为就应该反映出价值观。Dacor公司认为，在一家根据价值观进行管理的公司里，只有一个老板，那就是公司的价值观。该公司致力于让所有员工都因为自己和自己所拥有的才能而感到满意和自豪。自尊是其中的关键。公司深信，如果想让员工做到最好，那么就必须让他们对自己感到满意，对自己为组织做出贡献的潜力感到满意。

为了测试推行价值观的努力是否有效果，Dacor公司参与了由位于加州帕萨迪纳的Max De Pree领导力中心的研究团队所进行的一项研究。这个研究团队进行了大规模的正式或非正式访谈以及很多场座谈会，来判断Dacor公司在所有利益相关群体中推行其价值观的努力究竟取得了多大程度的成功。作为这项评估工作的一部分，该公司在全公司范围内推出了一个培训计划，希望借此更进一步地明确其价值观体系。2004年，Max De Pree领导力中心在《称颂上帝》这篇论文中发布了此项研究的结果。尽管这项实证研究是复杂的，很难精确地加以概括，但是研究者还是得出了这样一个结论：该公司的利益相关群体已经接近了其理想状态。该公司非常努力，不断改进其践行价值观的方式方法。要测试这些价值观所产生的效果，有一个方法，那就是像在Dacor公司进行研究的团队那样走出去，亲自问一问其利益相关群体。

约瑟夫的价值观和波拉德的价值观一样，代表了其个人的信仰，而且“他们并不试图让所有人都转信其信仰。”但是，有必要指出的是，约瑟夫说过：“从五年前（1999年）发表Dacor价值观宣言至今，该公司的规模已经扩大了一倍。”因此，尽管这些价值观代表的是约瑟夫自己的信仰，但是与上面解释过的公司的“CEO”的利益还是颇为契合的，而且也成功地促进了其增长。

最后总结一下，Dacor公司的案例表明，ServiceMaster公司所发展的管理目标和管理哲学是能够向其他公司迁移的，能够有所裨益的。这正是ServiceMaster公司及其创始人和其他领导者们留下的一部分宝贵遗产。