对“手段性”目标的追求最终使得“目的性”目标得以实现。每一个行动都做到了卓越的程度，那也就能提升盈利。利润为人的发展和称颂上帝提供了资源和机会。被视为手段的利润成为很好的绩效标准，这是一种合乎道德的衡量标准，是对社会需求的满足度的衡量标准。正如德鲁克汲取了熊彼特思想的精髓（第一章），将利润诠释为一种合乎道德的力量，波拉德将利润和上帝关联在了一起：

在上帝的世界里，利润是被利用、被投资的一种手段，而不是被崇拜的目的。对于我们所投入的努力的价值来说，利润是一个合理的衡量标准……对于个人、家庭和社会中的任何一个组织，不管是营利性公司还是非营利性组织，要生存都需要利润……上帝和商业其实是有交叉的，利润则是决定我们所有的投入是否产生了效果的标准。

通过将利润与人和社会的价值观关联在一起，波拉德明确把自由市场的资本主义描述成上帝的一个潜在手段，一种可以行善的力量。这样看来，利润就不仅确保组织的持续发展，也为发展人的潜力提供了手段。ServiceMaster公司的盈利能力因此就能真正地与前三个目标关联起来；盈利能力体现了对上帝的称颂，因为它能够为人的发展和追求卓越提供必需的资源。正如我们已经看到的那样，在波拉德的领导下，ServiceMaster公司的盈利能力一直没有下降过。

但是，尽管利润是衡量一个公司将资源转化成满足客户需要的能力的很好的标准，但是ServiceMaster公司管理系统中的四个目标也不可能自动地推动公司盈利能力的提升。事实上，更多出现的可能是相反的情况。著名投资人沃伦·巴菲特令人信服地提出了这样一个看法：“我可是看到有不少坏人生意做得很成功。”

关于利润并不总是在称颂上帝、并不总是体现人的尊严和道德价值观这一点，可供巴菲特引用的最近一个实例就是本书导言中提及的高盛公司的可鄙行为。高盛的一个员工与一家对冲基金公司狼狈为奸，开发了一种抵押贷款方面的衍生性投资产品，由高盛卖给其客户，而高盛自己还参与同一类产品的卖空交易，换句话说，高盛通过牺牲其客户的利益而赢得了巨额利润。8

ServiceMaster公司是一个极不寻常的组织，它在设定企业目标中完全采纳了德鲁克所秉承的犹太-基督教关于人的尊严的观点。非常清楚的一点是，ServiceMaster公司的模式并不能适用于任何一个组织，它不可能完全被复制，因为每个组织都有其自身独特的文化和历史。但是，有些机构也许能够通过借用“服务利润链”的概念将德鲁克从人的维度提出的四种实践与ServiceMaster公司相类似的目标关联起来。

通过ServiceMaster公司的四个目标推行德鲁克的四个实践

哈佛商学院的三个教授试图回答这样一个问题：为什么少数服务型组织总是能够年复一年地比竞争者做得更好呢？他们访谈了一些高绩效的服务型组织的服务主管，其中包括ServiceMaster公司的管理者。他们所找到的答案包含在他们后来称为“服务利润链”的一组关系中：

简单地说，所谓“服务利润链”的思维就是坚持认为利润、成长、客户忠诚度、客户满意度、交付给客户的产品和服务的价值以及员工的能力、满意度、忠诚度和劳动生产率之间存在着直接而紧密的关系……从有关服务利润链的早期试验中收集来的数据中可以看出一些最紧密的关系，它们是：（1）利润和客户忠诚度之间的关系；（2）员工忠诚度和客户忠诚度之间的关系；（3）员工满意度和客户满意度之间的关系。这些关系表明，在服务领域内，这种关系能够相互强化。也就是说，满意的客户有助于员工满意度的提高，反之亦然。

在高绩效的服务型组织中的服务利润链中，有一个不断强化的“（员工）能力循环”。不断强化的能力循环将“严格拣选员工”、为员工提供高质量的培训、工具和各种基础设施以及为良好绩效设立适当奖励这些措施与员工满意度和客户满意度关联起来。

由此，服务利润链将人的拣选和人的发展（德鲁克提出的第二种实践和ServiceMaster公司设立的第二目标）与发展员工的能力以更好地服务客户（德鲁克提出的第三种实践和ServiceMaster公司设立的第三目标）、与利润（德鲁克提出的第四种实践和ServiceMaster公司设立的第四目标）都关联在了一起。推动员工发展的力量来自领导者的价值观和诚信（德鲁克提出的第一种实践和ServiceMaster公司设立的第一目标）。