目标3：追求卓越以及目标4：实现盈利性成长

第三目标反映了德鲁克与人的维度（优势和机会）相关的第三种管理实践，而第四目标则反映了第四种实践（表现和结果）。追求卓越要着眼于优点，而不是缺点，要为员工提供作为工人、作为人得以成长的机会。实现盈利性成长需要绩效和结果进行衡量，不过德鲁克同时还强调把价值观的发展和人的发展当做两个同等重要的衡量结果的维度。

正如早先提及的，第三目标和第四目标是第一目标和第二目标的附属性目标。在ServiceMaster公司，第一目标（“不论做什么工作，都要称颂上帝”）为全力以赴地实现第二目标（“帮助人发展”）提供了精神和能量。第三目标（“追求卓越”）和第四目标（“实现盈利性成长”）是达成第一目标和第二目标的手段。目的性目标和手段性目标合起来构成了一个“多目标系统”。所有的目标可以作为动态的系统发挥作用。

以下是这个多目标系统的理想运作方式：坚定执行第三目标就要给员工提供必要的工具和培训，使他们能够为客户提供优质服务。一个公司如果能为客户提供价值，并且管理有方的话，该公司就能够盈利（第四目标）。有了利润，公司就可以为人的发展提供必要的资源，为人提供工作机会、提供更先进的工具、提供扩展责任范围的机会。而这转而又有助于实现第一目标：称颂上帝。

第一目标和第二目标通过人、工具、工作和服务员工的尊严会产生某种互动，关于这种互动，波拉德提供了一个非常有说服力的例子：

1989年，我在前往列宁格勒的旅途中，碰到了一个名叫奥尔加的家政服务人员。她负责清洁一家大型宾馆的大堂地板。我对她的工作很感兴趣，就和她攀谈了起来。奥尔加的工具就是一根T型拖把，一块脏兮兮的抹布，还有一桶脏兮兮的水。她压根就不在真正地清洁地板，只是把灰尘从一个区域扒拉到另一区域……对自己所做的一切，奥尔加毫无自豪感而言。她的工作并没有让她感受到任何尊严，当然，更谈不上她会对结果负责。但是，奥尔加未被开发的潜能是巨大的……没有人想过要花时间去教奥尔加一点儿技能，或者给她配备更好的工具，或者将她当做一个人来关心。

相反，我几天之后去参观了英国伦敦的一家由ServiceMaster公司服务的医院。当我告诉那里的一个家政服务员我是ServiceMaster公司的董事长后，她给了我一个拥抱。她很感谢我让她得到工作培训和各种工具。然后，她向我展示了她清洁病房时所做的一切，非常详细地描述了ServiceMaster公司服务前后的效果对比。她为自己的工作而深感自豪。因为有人愿意教她怎么做，而且每当工作完成后，都有人承认她所付出的努力，所以她对结果深感满意。她对下一个工作成就充满期待。而且，她很感恩。

这两个工人中没有一个表现出从工作中独立地寻求更受尊重的待遇的倾向。在上述这两个例子中，这两个工人都需要管理者给予帮助，为她们指明道路。

工作中人的发展可能还包括为工人提供更高效地完成任务的工具。在服务员工例子中，这可能会包括寻求来自工人的意见。管理者必须意识到他们的需要，并且果断地采取行动。

ServiceMaster公司将人、工具和工作整合起来的案例是提升工作效率和帮助工人获得成就感这一双重过程的典范，也是实现第三目标必需的各种措施和步骤的力证。德鲁克是如此描述上述双重过程的：

让员工获得成就感的第一个步骤是提升劳动生产率。我们对工作本身的要求理解得越透，将人和工作整合在一起的程度就越深。我们对工作本身的要求理解得越透，能够给工人的自由就越多。科学管理与工人有成就感之间没有任何对立的地方，因为前者不过是理性的、非个人化的工作方法而已。二者尽管相差悬殊，却可以互补。

提升工作效率，帮助工人获得成就感，正是这两个方面使得ServiceMaster公司的管理系统既提升了劳动生产率（第三目标），又提升了服务工人的尊严（第二目标）。德鲁克指出，发达经济状态下管理者面临着两个最重要的课题：

如果说发达国家中有比服务工作的劳动生产率更为重要的问题的话，那就是服务工人的尊严。而这两者又是紧密关联在一起的。事实上，这两个问题需要同时得到解决……ServiceMaster公司为工人及其工作提供了一种目的和终极目标，有助于恢复对人的尊严来说至关重要的因素，而在过去这种尊严一直缺乏。