詹姆斯·赫思克特、厄尔·萨瑟和列奥纳德·施莱辛格将ServiceMaster公司作为一个有效运转的服务利润链的范例。他们看到ServiceMaster公司以及其他公司所推行的仆从式领导所发挥的作用，这种作用主要体现为将那些从ServiceMaster公司的第一目标中衍生出来的价值观和领导力实践传递开来：

管理者能够成为“仆从式领导者”，这一点是非常重要的，山姆·沃尔顿总是不厌其烦地向沃尔玛公司里任何一个愿意听他讲话的人唠叨。管理者不仅要聆听，还要将沃尔玛推向零售世界的顶峰。这一概念和ServiceMaster公司的管理思想是非常吻合的，在后者的公司里，前首席执行官波拉德在寻找接班人时最看重的特征就是“拥有一颗仆从的心”。在西南航空公司，管理层致力于达到赫布·凯勒所称的“精神光芒”的境界，这一点不仅体现在为整个“大家庭”增加新成员上，也体现在决定服务于哪些城市这样同等重要的决策上。

总之，德鲁克提出的四种实践和ServiceMaster公司设立的四个目标形成了相互交叉、动态发展的实践和目标，这些实践和目标有助于生出一个共同而伟大的目标来发展人的能力和品格这项事业。这些实践和目标当然会因组织的不同而不同。很显然，波拉德是从德鲁克提出的实践中总结出了自己的四个目标。而赫思克特、萨瑟和施莱辛格的研究则进一步地展示了德鲁克提出的实践以及ServiceMaster公司的目标在相互配合、打造高效组织方面的具体路径和方法。

上述四个目标可以适用于任何一个组织。但是，那些试图理解ServiceMaster公司的管理系统的人最经常提出的问题是：“如果没有第一目标，为什么不可能推行同样的领导力原则、获得同样的结果呢？”答案是，在某些特殊的情况下，也是有可能的。如果没有一个明确支持第一目标的文化，管理者就必须自己提供相应的诚信和价值观，而且这些价值观必须渗透进整个组织。根据这一情况，我们总结了10条领导力原则，支持ServiceMaster公司四个目标的贯彻和执行9。任何组织，如果推行这些领导力原则，最终会建立一种与ServiceMaster公司相类似的管理系统。

原则1

我们尊重所有人的尊严和价值。要突破工作场所来衡量我们的领导力的成果，用人的生活得到改善的程度去衡量。

这一原则的推行是ServiceMaster公司的管理系统的核心；它承认每一个人的尊严和价值。为了体现第一目标和第二目标，每个组织在推行这一原则时都有漫长的路要走，因而必须坚定不移、坚持不懈地走下去。

原则2

我们都是由价值观驱动的。我们看重真理、诚信和忠诚，看重做正确的事情。我们坚信，我们的公司是、应该是一个有助于人格发展的有道德的社区。当我们在前面领路时，我们要成为负责任的环境守护者。我们也看重终生学习，并看重我们自身所承担的教师的角色。

这一原则假定，一个组织的所作所为有对错之分。它假定，组织的领导者应该为组织中人的能力和品格的发展承担责任。最后，它假定，领导者有作为环境守护者来采取行动的责任，相应地，也有责任及时地修护组织行为对环境所造成的危害。

原则3

“只有亲历之，方能笃信之。”（这一韦德原则指的是组织的价值观。）

许多组织都有行为方面的伦理准则。10这些准则包括，在处理与不同利益相关群体之间的关系时保持诚信，建立一个开放的环境，重视质量和服务，把员工视为值得发展的资源。但是，令人困惑的问题是，所有这些标杆式的价值观真的能在实践中得以推行吗？还是说，它们仅仅只是装饰物？ServiceMaster公司的创始人玛瑞昂·韦德在这一原则中毫不遮掩地问：公司的管理者真的主动地在行动中体现出公司所推行的价值观吗？如果他们没有能够做到这一点，那么他们自身其实并不真正信奉这些他们所标榜的价值观。

原则4

我们都是企业的主人，因此我们也以主人的姿态来领导企业。我们相信创新，相信冒险，相信短期决策和长期决策之间要取得平衡。我们为成为一个既有效益又有效率的组织而努力奋斗。我们投资自己的公司，也鼓励他人投资我们的公司。

一家上市企业的领导者拥有该公司的股份。ServiceMaster公司在波拉德的任期内，其管理者的一个显著特征就是，他们不仅投入了很多资金来买自己公司的股份，而且从来没有要分散自己投资风险的意思。这就使得他们自己的大部分财富都曝露在风险中，从而向世人表明他们对公司及其绩效的承诺和投入。这么做之后，管理者就像是公司的主人，让其他投资者满怀信心；公司管理者群策群力，努力促进股东们的利益。