ServiceMaster公司如此深入地致力于人的发展和人力发展系统的应用，以至于彼得·德鲁克将人的发展看做是ServiceMaster公司业务的本质和核心。实际上，这回答了德鲁克所提出的那个重要问题：“你的业务究竟是什么？”要搞清楚一个企业究竟为什么而存在，以及究竟在从事什么业务，并不是一件简单的事情。但是，要搞清楚这一点却是极为重要的。

相应地，德鲁克在会见ServiceMaster公司的董事们时问了他们一个问题：“你们究竟是在做什么业务？”

听完了大家给出的各种不同答案后，德鲁克做出了如下回应：

你们的业务就是人的培训和人的发展。你们把你们的业务用不同的形式包装起来是为了满足客户的不同需求，但是你们最根本的业务是人的培训和人的激励。你们是在提供服务。没有人，服务就无从谈起。如果不能很好地激励和培训人，你们就不可能为客户提供高品质的服务。

董事会对此深表认同，而德鲁克这段话的第一句则一直悬挂在公司总部的培训基地的墙上。7

随着各个公司将某些业务外包出去，ServiceMaster公司作为一个承接外包业务的公司处在一个独特的位置上，有能力消除业务外包给人及其发展带来的负面影响。无论什么时候，一个公司一旦外包了一项主要的功能，就丧失了发展其业务被外包了的员工的能力。如果这些组织“丧失了发展人的能力，事实上就等于和魔鬼做了一把交易”，要想避免这种交易，只有一种办法，那就是，外包公司仍然把发展人放在重要的地位。根据人的发展理论，人不能仅仅被视为用来完成某项任务的“会被耗尽的”生产要素，而应该是能够“增值的”资产，在服务客户的过程中得到发展；人将会成为工作的“主体”而不是“客体（物体）”。

人有与生俱来的尊严（用德鲁克的话来说，就是地位），这一认知正是制定第二目标之目的的核心，是在管理实践中经常被忽视了的一点。因此，如果人们被问道，“如果在管理作为人文学科的实践中不引入第二目标的话，会造成什么伤害呢？”这一问题的答案是，人会在工作中丧失原本所拥有的尊严。

在关于发展人的实践的探讨中，德鲁克强调，设计出范围更广、要求更高的工作从而让人们的能力得到扩展，给人们提供成长的机会，是十分必要的。这一要求对于ServiceMaster这样的公司来说无疑是巨大的挑战，因为他们的绝大部分工作都是由没有什么特殊技能的体力劳动者来完成的：如何让一个家政清洁工的工作变得范围更广、要求更高呢？波拉德采纳了分权的理念，并将之与熊彼特有关创造性破坏的观念（第一章中介绍过）和德鲁克有关业务剥离、持续进步和创新等实践箴言相关联。正如本书第一章所探讨的那样，熊彼特关于创造性破坏的概念指的是，经济上的断层时期不仅破坏了过去稳定的企业经营，也给全新的商业机会创造了空间。作为熊彼特的追随者，德鲁克也坚信，组织必须未雨绸缪，面对不可避免的引发创造性破坏的断层。这样看来，德鲁克呼吁人的发展一定要着眼于未来、着眼于机会和优点，而不是缺点，就很好理解了。

波拉德认为，官僚习气会窒息创业精神和创新。一种能够支持促进人的成长和发展这一更宏大愿景的更加扁平的组织架构有助于提升创新水平，带来持续进步。更重要的是，创新应该由更接近客户的人来领导，这些人是组织中最前线的员工。这些最前线的服务员工帮助推动变革，确保公司的生存和继续发展，公司的发展反过来为他们提供了进一步成长和发展的机会。也许，更为重要的是，给类似于ServiceMaster公司员工的服务型员工赋予权力，让他们自主地掌控工作中的重要事项，可以为他们提供一种责任感和权威感，最终使他们的自尊程度得到提升。工人自身往往处于最佳的位置上，可以更好地设计和改进自己完成工作的方式方法，因为是他们拥有与工作相关的特定知识和技能，因而能够以类似于知识工人的方式来管理好自己。

在ServiceMaster公司这一案例中，头两个目标被视为“目的性”目标，第三目标和第四目标则是“手段性”目标。换句话说，波拉德认为首要的目标是在一切作为中都推行上帝的标准，以及尽最大努力去发展公司里的人。这一点不应该轻描淡写，一笔掠过——该公司存在的目的就是通过第一目标和第二目标反映出来的。第三目标和第四目标则是达成这些目的的手段（称颂上帝、发展人），而其本身并不是目的。而且，正如已经讨论到的那样，第一目标是通过第二目标而付诸行动的；在ServiceMaster公司，员工注重人的发展，以此来称颂上帝。