因此，着眼于未来，首先就要告别过去。将资源用在虽然那些过去有结果，但是今天已经无法有产出、未来也不可能有产出的产品和服务上，绝对是一种浪费。真正关键的问题是，“还值得这么做吗？”要问，“如果我现在不这么做，那么我今天还会下决心去做吗？”如果答案是否定的话，那么就放弃这个有问题的活动，或者大大缩小其规模。

确定优先性是着眼于未来的一个至关重要的工作。机会永远比追求机会的资源多。关键是要决定究竟哪些任务是最重要的，哪些是最不重要的；然后将精力和资源集中到最好的机会上去。要么是外部压力要么是管理者，来做关于聚焦点在哪里的决策，如果压力是赢家的话，那么组织就是输家了。

着眼于未来，要求组织着眼于一个最重要的任务，一旦这个任务出色地完成了，那么整个组织的绩效就会发生大变样。组织一直聚焦于这一任务，直至其完成，不达目的誓不罢休。然后，再进行新的评估，选择下一个最重要的任务，把它作为重中之重。

明确地着眼于未来的组织对各项任务有着清晰的优先排序，并在组织上上下下展开全面沟通，并投入适量的资源推进这些任务的完成。这样，人可以充满自信地去做他们认为对组织最重要的事情，抓住有所激励、有所成就、有所贡献的机会。

绩效和结果

一共有三个结果领域：直接结果、价值观的发展和人的发展。对于一个银行来说，直接结果就是销售和利润。对于一个医院来说，直接结果就是病人得到了医治和照顾。对于一个学校来说，直接结果就是学生受到了教育。直接结果要保证是清晰可见的，不可以模棱两可。价值观是对特定信仰的追求，将每个人凝聚到同一个方向上。人的发展是组织更新人力资本的方式，能克服因组织成员生命有限而无法永远为组织做贡献这种局限。人的发展要求是持续不断地更新人力资源，从而达到更高层次的绩效。人的发展是组织根本大计之一。

只有人人都着眼于贡献时，绩效和结果才会产生。着眼于贡献的人能够将个人的技能、关系、特长和作用与整个组织的工作和目的紧密结合起来。他们会问，“我做成什么样，才能显著地影响到我所服务的组织的绩效和结果呢？”着眼于贡献能够让人对照真正影响绩效和结果的因素，来检查一下还有哪些尚未发挥出来的潜力。

培养着眼于绩效和结果的习惯是建立和维持一个士气饱满的组织的重要一环。但是，一个正确的绩效定义要给失败留有余地，要意识到失败也是绩效本身的一个组成部分。绩效的定义是：“在很长一段时期内，在各式各样的任务中，持续产生结果的能力。”因此，绩效更像棒球的安打率，是用击中的次数和击球总次数之间的比率计算出来的，其中包括犯规和失误。一个人越是卓有成效，所犯的错误就越多，其总体贡献也就越大。绩效评估中真正需要关注的是相对于总体努力的贡献有多大，而不仅仅是成功的次数与总次数之间的比率。

总之，德鲁克在工作中管理人、发展人的思想，总共有五个实践领域。本章讨论了其中四个。我们接下来将用两个实例来阐述这四个领域的实践。