着眼于优点的用人原则

着眼于优点的用人原则有哪些呢？正如德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所指出的那样，首先，要时刻提防不可能完成的任务。要意识到，所有的任务都是人设计出来的，因此永远不可能设计得完美无缺。一项让两三个优秀员工都深受挫折的任务显然是一个不可能完成的任务，因此需要重新调整，或者干脆取消。这样一种任务从纸面上可能很有道理，但是却经常需要一个人身上很难齐备的察赋和能力加在一起才能完成。这样的任务过去也许存在过，是为天赋异禀的人设计的。

其次，让每一份任务都有一定的大小和一定的难度也是很重要的。大小适当的任务能够激发人发挥其优点。如果一项任务足够大、足够有难度，会给人提供机会，让他加倍努力，去迎接全新的要求和挑战。人就是这样成长起来的。一项要求较高的任务对于一个初涉职场的人来说显得尤其重要，因为它能够让这个人了解自己擅长什么、表现如何、归属何处。而一项任务，如果太小的话，并不能给人提供这样的经历，也许会让这个人悲观失望、愤世嫉俗、一事无成。最糟糕的是，这还可能阻碍这个人发挥其全部潜能。

第三，在绩效评估时要先看人的优点，先看他擅长做什么、做好了什么。有些绩效评估制度有一个缺点，那就是，过多地着眼于一个人不擅长做什么，而不是擅长做什么。或者说，该评估制度可能过于看重潜力而不是绩效。德鲁克建议，绩效评估制度应该更多地强调正面行为和结果：

好的评估应该问：“他哪些方面做得很好，还有哪些方面有可能也做得好？”“要想让他的优点全部释放出来，他还需要学习什么或者掌握什么？”以及最后，“如果我有一个儿子或者女儿，那么我愿意让他或她在这个人手下工作吗？为什么愿意或者为什么不愿意？”

在选拔领导者的时候，着眼于一个人的优点是非常重要的。领导者在一个组织中的曝光度是相当高的。领导者应确立标准，以身作则。通过提升其领导者的绩效来提升整个组织的绩效，相对来说是比较容易的，因为领导者是标准的确立者，为整个组织建立绩效目标。因此，领导者应该安排在其长处能够得到充分发挥的地方。

着眼于机会和未来

一个着眼于机会的组织是指总是处于进攻状态的组织。这样的组织有一个显著特征，那就是，对于能做成的事情有兴奋感，对于所完成的一切都有成就感，对于全力以赴创造未来有满足感。着眼于机会能创造出一种人在其中奋力前冲的组织，创造出一种人在其中干劲冲天、挑战极限的组织。在这样的组织里，所有的能量都将被聚集起来，前进道路上所有的问题都能解决，所有的障碍都能克服。

一个着眼于机会的组织与完全着眼于问题、充满忧虑和防御心态的组织相比，有着天壤之别。当然，问题从来不应该回避，但是过于聚焦问题就会遮蔽机会。一个总是着眼于问题的组织“就算事情没有变得更糟糕，也感觉不到自己表现得不错”。

在着眼于机会的组织里，人们总是在寻找机会，虽然难免遇到风险，但是却更有可能产生对于个人和整个组织来说都非常重要、非常有意义的结果。而且，这些人会问，“有哪些机会，一旦被捕捉到了，将会极大地影响到公司和我所在的部门的绩效和成果？”他们拒绝中庸，拒绝自满。

一个着眼于机会的组织并不把过去的岁月当做黄金时代而沉溺其中，更不花精力去保存过往的记忆。仅仅维持过去的绩效水平，怎么能让人满意呢？保持稳定是不值得庆贺的，不比过去做得差也一样，更不能将规避问题作为终极目标。相反，组织要着眼于迈向未来的机会；要把这些机会都变成结果。组织要投入资源——时间，最重要的，是人——来抓住机会。要停止向问题领域投资，尽可能地把资源投给各种机会。