客户忠诚度驱动盈利能力和增长

    近二十年来，为了实现利润最大化，管理者们都谨遵一个金科玉律：成为行业数一数二的企业。然而，最近，包括软件业和银行业在内的服务行业新的测评指标显示，客户忠诚度才是决定利润更为重要的因素。（参见弗雷德里克·F·雷克海德与小W·厄尔·萨瑟，“零客户流失：服务业的质量革命”哈佛商业评论9-10月刊 1990.）根据雷克海德和萨瑟的估计，客户忠诚度增长5%，利润就能够提高25%至85%。他们得出一个结论：以客户忠诚度来衡量的市场份额质量，应该与市场份额的数量得到相同的关注。

 总部位于俄亥俄州哥伦布市的美国第一银行建立了一套先进的体系，来追踪与客户忠诚度和满意度相关的诸多要素。该银行原来只关注财务指标，而如今每个季度都会对客户保留率、每位客户使用的服务数量，或称为关系深度以及客户满意度进行衡量。依据这些信息制定的战略，使美国第一银行近年来的资产回报率达到了其竞争者的两倍还多。

客户满意度驱动客户忠诚度

    领先的服务公司如今正在尝试对客户满意度进行量化。例如，好几年来，施乐公司（Xerox）每年都会对480,000名客户进行问卷调查，以从5分（高分）到1分（低分）的五分制了解客户对产品和服务的满意度。直到两年（1991年）前，施乐公司的目标一直都是到1993年年底，实现100%的4分率（满意）和5分率（非常满意）。然而，1991年，公司在对给施乐公司打出4分和5分的客户进行分析之后发现，非常满意的客户与满意的客户相比，其所打分数与实际的忠诚度之间的关系有着巨大的差异。给施乐公司打出5分的客户，再次购买施乐公司设备的可能性比打出4分的客户多6倍。

 这一分析促使施乐公司开始加大力度，培养公司的“信徒”(apostles)——这个说法是由软件生产和经销商财捷公司的首席执行管斯科特·D·库克创造的，指的是那些对产品或服务极其满意，因而将从未使用过该产品或服务的人也变成公司的客户。现在，施乐公司的管理层想要通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年年底前使100%的客户都成为信徒，也就是让他们都打出5分。然而，对于施乐公司的盈利能力同样重要的是避免创造“恐怖分子”：即那些对服务极不满意因而一有机会就对其糟糕服务大肆攻击的人。这样的“恐怖分子”可以影响数百名潜在的客户。有些情况下，他们甚至能够使自己熟悉的人放弃尝试某种服务或产品。（参见图2：“满意的客户是忠诚的”图示。）

图2. 满意的客户是忠诚的

价值驱动客户满意度

    今天的客户极其关注价值。不过，价值到底指什么呢？客户告诉我们，价值指的是他们相对于总支出（包括了客户为获得该服务而付出的价格和其他成本）说来他们得到了多少收获。前进（Progressive）保险公司就创造了这样的价值。它在处理和支付理赔时速度很快，也无需投保人花太多精力。一旦发生重大事故，公司CAT（灾难）小组的成员就会飞往现场，为客户提供包括交通、住宿在内的支持服务，并迅速处理理赔。因为减少了诉讼费用，实际上增加了对受害方的赔偿，因而远远弥补了公司用于维持CAT小组所需要的开销。此外，CAT小组还为客户创造了价值，这就解释了前进公司为何是财产与意外险领域利润率最高的公司之一。