员工生产率驱动价值

    在美国第七大的航空公司西南航空公司中，员工保持着惊人的生产率。在公司的14,000名员工中，有86%是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的情况下可以身兼数职。航班时刻表、航线安排和公司内部的一些做法——比如不对号入座，以及简洁、用颜色区分、可重复使用的登机牌——使公司每天的载客量达到竞争对手的三至四倍。事实上，西南航空公司有三分之二的航班能做到15分钟内上下客。由于飞机的利用率高，加上短途航线并不需要机组人员中间休息太长时间，西南航空飞行员和飞机的利用率比主要竞争对手高大约40%：其飞行员平均每个月飞行时长达到70小时，而其他航空公司的飞行员只有50小时。这些因素解释了西南航空公司为何在其进驻的市场内，都能使票价降到原有票价的60%至70%。

 尽管西南航空公司的航班上并不对号入座，不提供餐饮，也不将其预订系统与其他航空公司进行整合，但是客户却觉得他们得到的价值相当之高。在客户看来，西南航空班次频繁，服务准时，员工友好，票价低廉，这些都是其价值所在。而西南航空的管理层对此也深有感受，因为其主要的销售队伍——亦即公司14,000名员工——每天都在与客户打交道，并将自己的发现报告给管理层。此外，联邦航空管理局对各航空公司业绩的评估显示，在所有主要的航空公司中，西南航空公司航班的准点到达率是最高的，而每千名乘客的投诉率和行李丢失率则是最低的。同时，西南航空每单位里程的座位单价也较低，这些指标都反映了西南航空与大多国内竞争者相比，它为客户创造了更高的价值。西南航空公司已经连续21年实现盈利，也是主要航空公司中唯一在1992年仍然能够盈利的。（参见图3：“西南航空公司与竞争对手的比较”。）

图3. 西南航空公司与竞争对手的比较

员工忠诚度驱动生产率

    传统的方法仅仅把员工流失率所带来的损失局限于招聘和培训替代员工的成本上。然而对大多数服务工作而言，员工流失真正的成本在于生产率和客户满意度的降低。最近阿伯特公司（Abt Associates）对一家汽车经销商的销售人员进行了一项调查，其结论显示，将一名经验不足一年的销售员替代一位有着五至八年经验的销售代表之后，平均每月销售额的损失可高达36,000美元。而对证券公司来说，失去一个出色经纪人的代价更高。保守估计，一个经纪人要想与一位能够每年为经纪公司带来100万美元提成的客户重新建立起关系，需要花费将近五年的时间——这相当于总计损失了250万美元的提成。

 员工满意度驱动员工忠诚度

    1991年，针对一家财产与意外险保险公司的员工进行的一项内部调查表明，在所有的不满意员工中有30%流露出离职倾向，这一潜在的流失率比满意的员工高出了三倍。这次调查还发现，低员工流失率与高客户满意度紧密相关。与之相比，新近被评为全美最佳十大雇主之一的西南航空公司，其员工保留率是整个航空行业最高的。员工的满意度如此之高，以至于有些运营地点的员工年流失率甚至低于5%。USAA是一家直接通过邮件和电话提供保险和其它金融服务的大公司，也通过确保员工的满意度来实现了较低的员工流失率。但又是什么推动了员工满意度呢？是薪酬、额外补贴还是舒适的工作环境呢？ 

内部质量驱动员工满意度

    我们这里所说的工作环境的内部质量，对员工满意度的影响最大。内部质量由员工对其工作、同事和公司的感受来衡量。在服务业的员工眼里，工作中的哪些方面最有价值呢？尽管我们只有初步数据，这些数据仍指向服务人员为客户创造价值的能力和权威。比如，在USAA公司，电话销售和服务代表受到一套复杂的信息系统的支持，在接到客户电话时，很快就能获取该客户全部的信息。此外，USAA的员工还能够接受与工作相关的、最为先进的培训。其培训课程还在不断增加，如今已有各个学科共200个课程，拥有75间教室。

 内部质量还在于机构内部人与人之间的态度以及人与人之间互相服务的方式。比如，提供各种保洁和维护服务的为您服务公司(ServiceMaster)就致力于最大限度地增强和维护每一位服务人员的尊严。每一年，他们都会对维护流程中的一个部分——比如清扫地板——进行深度分析，以减少完成该项目的时间和精力。为您服务公司的管理培训中，反复强调“平凡的重要性”——比如，它把清理一间医院房间分为七步，：从第一步问候病人到最后一步询问病人是否还有其他所需，都能够体现这一点。采用了这一流程之后，服务人员获得了沟通技能，学会了如何与病人进行互动，从而使得工作更加丰富多彩。