在你的机构中，获取客户反馈的监测点设在哪里？监测点是指收集客户数据并将其系统性地传化为信息，以提升服务和产品的工具。常见的例子包括投诉信。更为重要的监测点则包括地区销售和服务人员的报告，或者是电话服务中心代表的日志。财捷公司对服务代表的客服调查进行了内容分析，并因此在一年内对软件进行了50处改进，对软件文档进行了100处改进。USAA公司则更进一步，将反馈流程做到了自动化，以便在线上获取数据。这样就使得公司的分析和计划部门能够更好地制定改进措施。

 客户满意度信息是如何被用来解决客户问题的？为了解决客户的问题，服务人员方必须拥有及时解决问题的自主权。此外，有关客户意见的信息必须快速传达给服务人员。应该鼓励客户和员工提出意见，而不是不让其发表他们的意见。比如，波斯顿的一家雷克萨斯汽车的经销商就曾这样告诉其客户，“如果你的车有任何问题，或是你对我们的服务部门有任何问题，导致你在雷克萨斯的问卷调查上不能写上‘百分之百满意’的话，请在填写问卷前给我们一个改正问题的机会。雷克萨斯对客户的问卷非常重视。”

外部服务价值

    你如何衡量服务的价值？价值不仅与客户所付出的成本相关，也与其得到的收获有关。价值永远是相对的，因为它依赖于客户对所受服务的看法以及他们最初的预期。客户会对满意度的高低给出原因，一般而言，公司会根据这些原因来衡量价值。由于价值随个人的预期而变化，服务机构要想提升价值，就不得不使其管理层与客户更为亲近，并给一线的服务人员以自主权，来为客户量身定做标准的服务，以满足不同的需求。

 你如何让产品或服务的设计者了解客户对价值的感知？要让负责设计的人了解客户的预期，常常需要组建起涵盖销售、运营、服务或产品设计人员的小组，并时不时安排服务设计人员去现场与客户沟通。财捷公司的产品研发小组就具备这一能力。财捷公司的所有员工，包括首席执行官，都必须定期在客服电话的岗位上工作。西南航空也有类似政策，那些负责安排航班的人，会定期到公司的航站楼去轮班，以便感受这种航班时刻表给客户和员工的满意度带来的影响。

 公司在多大程度上衡量了客户接受服务之后对质量的感受和接受服务前之间预期的差距？服务质量最终取决于客户对实际服务的感知和该客户接受服务之前的预期之间的差距。实际服务既包括最终结果，也包括产生结果的过程。感知和预期之间的差距可以用一些常见的维度来衡量，比如服务的可靠性和及时性、服务人员在提供服务时是否为客户着想并有权负责到底，以及是否给客户留下过名片等有形证据来证明自己接受了服务。

 公司在提升外部服务质量时，除了确保一次做好之外，是否强调在出现服务失误时进行有效地补救？在谈论制造业的质量时，有一个很流行的说法，叫做“一次做对。”但服务机构的客户通常会允许公司有一次失误。有些机构在一切顺利的情况下能够提供相当好的服务。还有些机构则依赖于危机解决。杰出的服务机构则两头都抓，它们会给予一线员工做出有效补救的权限。西南航空一直有一项政策，允许一线员工做出任何他们认为能够满足客户的事情。施乐公司则允许其一线服务员工在客户对结果不满意的情况下有权更换价值高达250,000美元的设备。

员工生产率

    你如何衡量员工生产率？员工生产率的衡量标准在多大程度上能够反映单位输入所产出的服务质量及数量？对很多服务机构而言，质量的最终衡量标准可能就是客户满意度。这一标准还应与数量的指标相结合，以确定服务机构的总产出。比如，为您服务公司在衡量在其公司监督下清扫的学校和医院这一产出时，就包括了每位员工每小时的工作订单数量和工作质量，后者是由为您服务公司和客户方面的定期调查来确定。同样，说西南航空的生产率相对较高，也是就其质量和数量而言的。事实上，服务行业的优秀竞争者正逐渐将质量和数量之间“非此即彼”的关系转化为“两者兼顾”的关系。