让服务利润链高效运转 

作者：詹姆斯·L·赫斯克特、托马斯·O·琼斯、

加里·W·洛夫曼、小W·厄尔·萨瑟、莱纳德·A·施莱辛格

编辑按：本文为服务行业提高盈利能力展示了一个简洁、巧妙而又切合实际的方法。本文最初于1994年发表，至今仍像当初那样贡献良多，持续畅销。

      20世纪70、80年代，服务型组织把设定利润目标或占领市场份额奉为管理圭皋。但是现在，在真正杰出的服务机构中，高管们却没有把时间花在这些上面。相反，他们深知，在新的服务经济下，一线员工和客户应该成为管理层关注的中心。成功的服务机构的管理者关注能够在这种新的服务范式下驱动盈利能力的各种要素：对人员的投资、对一线员工带来支持的技术、重新设计的招聘及培训方法以及与各级员工的绩效相挂钩的薪酬制度。他们用美国公司界鲜有所闻的词汇表述这种新的领导方式，比如，组织的“精神的光辉”，以及“平凡的重要性”等等。

      越来越多的公司——包括美国第一银行（Banc One）、财捷公司（Intuit）、西南航空公司（Southwestern Airlines）、为您服务公司（ServiceMaster）、USAA保险公司、塔可贝尔（Taco Bell）和世界通信公司（MCI）——意识到，当他们把员工和客户放在首位时，他们管理和衡量成功的方式就会发生巨大的变化。新的服务经济要求公司采取创新的衡量方法。这些方式重新审视了员工满意度、忠诚度及生产率对所提供的产品和服务价值所产生的影响，使得管理层得以提升客户满意度和忠诚度，并评估它们对利润和增长多带来的影响。事实上，一位忠诚的客户所能带来的终身价值可能会达到一个天文数字。尤其是现在，客户推荐已经成为经济学中留住客户和重复购买产品的一部分。比如，一位忠诚的披萨爱好者能带来的终身价值可达8000美元，一位凯迪拉克的持有者可带来332,000美元，而购买商用飞机的企业购买者则真的能带来数十亿美元的收益。

      通过对成功的服务机构加以分析，我们创立了服务利润链，它提供了一个框架来测出“软性”衡量指标的“硬性”价值。它帮助管理者找准投资方向、促进服务和满意度以取得最大的竞争优势，使得服务业领军企业把绩效平平的竞争对手远远抛在后面。

服务利润链

      服务利润链在盈利能力、客户忠诚度和员工满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。服务利润链上的各环节（应该被看成是一个个命题）如下：利润与增长主要是由客户忠诚度驱动的。客户忠诚度则是客户满意度的直接结果。客户满意度很大程度上受客户得到的服务价值的影响。而服务价值则是由满意、忠诚且具有生产率的员工创造的。员工满意度则主要来源于高质量的支持服务和政策，这些服务和政策能够使员工为客户创造价值。（参见图1：“服务利润链上的环节”）

图1. 服务利润链上的环节

      要理解什么是服务利润链，还须看一看模范服务机构领导人的言行。这些模范服务公司的首席执行官强调每一位员工和客户的重要性。对这些首席执行官而言，关注客户和员工绝不是在管理会议上泛泛而谈的空洞口号。比如，西南航空公司的首席执行官赫伯特·凯莱赫经常在飞机上、停机坪上和航站楼里跟员工和客户交流。在凯莱赫眼里，聘用抱有正确态度的员工至关重要，这使得公司的招聘流程都散发着一种“精神的光辉”。此外，他还认为，“如果一个人只关注可量化的要素，那他就忽略了企业的核心，那就是人。”为您服务（SericeMaster）的董事长威廉·波拉德一直强调“教学相长(teacher-learner)”式管理者的重要性，这种管理者拥有一颗“仆人的心。”美国第一银行的首席执行官约翰·麦考伊则强调“不同寻常的合作伙伴关系”，这是一种支持系统，

      它既能够赋予各个银行总裁最大的自主权，又能同时提供与客户服务度和财务相关信息的通用衡量方法。

      更细致地审视各个环节，就能看到服务利润链作为一个整体是如何运作的。