领导者是服务利润链成功的基础

    真正懂得服务利润链的领导者，会建立并维护一种以服务消费者和员工为中心的企业文化。他们乐于倾听，且善于倾听。成功的首席执行官——比如塔可贝尔的约翰·马丁、美国第一银行的约翰·麦考伊、西南航空公司的赫尔伯特·凯莱赫、为您服务公司的比尔·波拉德——都会花费大量的时间与客户和员工在一起，体验公司的服务流程，并倾听员工的改进建议。他们重视自己的员工，并花时间去筛选、追踪他们，对他们予以认可。

 比如，直到最近仍是USAA公司董事长和首席执行官的准将罗伯特·麦克德莫特就回忆道，“对优秀员工的公开认可是我们企业文化自然产物。我们常常宣扬这一企业文化，并身体力行。”财捷公司的斯科特·库克表示，“大多数人认为文化是既定的。这一想法认为，你浸淫在文化中，不可能做任何事情来改变这种文化。然而，当你自己经营公司的时候，你就有机会决定文化了。我发现，当你拥有最崇高的价值观——包括服务、分析和数据库决策——时，员工就会勇于应对挑战，而你也将永远地改变他们的生活。” 

将服务利润链中的各环节与管理行动连接起来

    尽管很多机构已经开始衡量服务利润链中各个环节之间的关系，只有很少的组织能够找到将这些环节连接起来的有效方式，并据此建立起得以促进长期竞争优势的综合战略。

 上文曾提到1991年一次针对一家财产与意外险保险公司的内部调查。这次调查不仅发现了员工满意度和忠诚度之间的关系，还证明了员工满意度的主要来源是服务人员感到自己有能力满足客户的需求。那些认为自己满足了客户需求的人，与认为自己没能满足客户需求的人相比，对工作的满意程度高出一倍多。但更为重要的是，这一调查还发现，当一个服务人员离开公司时，客户满意度会急剧下降，从75%下跌到55%。这一分析使得管理层设法降低那些与客户直接打交道的员工的流失率，并提高他们的工作技能。

 与此类似，世界通信公司(MCI)在对其七个电话客服中心研究后发现，员工对公司服务质量的感觉与员工满意度之间有着明显的联系。该研究还将员工满意度与客户满意度及客户继续使用世界通信公司服务的意向直接联系起来。了解到这些联系之后，世界通信公司的管理层进一步深入调查，以便确定影响客服中心工作满意度的因素。这些因素按重要性排列，依次是：对工作本身的满意程度、培训、薪资、晋升公平性、受到尊重并享有尊严、团队协作以及公司对员工福祉的重视。有了这些信息，世界通信公司的管理层开始审视自己政策中与客服中心员工最珍视的要素相关的部分。世界通信中心已经将与其服务能力相关的信息纳入其培训、沟通和电视广告之中。

 在全面衡量服务利润链中各种关系并凭此制定策略方面，没有哪家公司比快餐公司塔可贝尔做的更好了。塔可贝尔是百事公司的子公司，其管理层每天都会追踪业务单元、市场经理、地区和全国的利润数据。将这些信息与塔可贝尔每年对800,000名客户进行的采访结果相综合，管理层发现，那些客户满意度排名前四分之一的店面，所有利润数据都超过其他分店。因此，在公司意识到客户满意度的提高会带来利润之后，就将所有公司所有的店面中业务经理报酬不少于20%的部分与客户满意度挂起钩来。结果，公司的客户满意度和利润双双增长。

 然而，塔可贝尔的努力不仅限于此。在审查了各个店面员工流失率的记录之后，塔可贝尔发现，流失率最低的20%的店面与流失率最高的20%的店面相比，前者的营业额是后者的两倍，利润则比后者高55%。在这次自我审查之后，塔可贝尔采取了一些金钱和其他形式的激励措施，以扭转与糟糕的员工招聘、低于平均水平的培训、较低的薪资和较高的流动率相关的恶性循环。

 此外，塔可贝尔还通过一个使用800免费电话网络来监督内部质量。这个网络是为了解答员工的疑问，现场回复他们的投诉，采取补救措施，并提醒管理层高层潜在的问题。公司还定期开展员工圆桌会议及员工访谈活动，每两到三年还会进行一个覆盖整个公司的全面调研，以衡量员工满意度。所有这些都为塔可贝尔的员工满意度计划赋予了这些特色：焕然一新的员工招聘流程，改进了的技能培训，扩大了工作中决策的自主权，对令人不快的幕后劳动进一步实现了自动化，还增加了员工晋升到管理岗位的机会。

 将服务利润链中的所有部分都连接起来，似乎是一项艰巨的任务。但盈利能力不仅需要将硬性价值与软性方法相结合，还需要将这一个个方法结合起来，形成一幅完整的服务全景图。服务型机构需要量化其对人——包括客户和员工——的投资。而服务利润链就为这一重要任务提供了框架。