员工忠诚度

    你如何创造员工的忠诚度？员工忠诚度与生产率休戚相关。跟通常人们认为的不同，成功的服务人员并非一定要晋升到监管层，或是到一个更大的单位做类似的工作。对于优秀的服务人员，为您服务公司和塔可贝尔会扩大他们的工作范围，而不是让他们晋升而远离自己的客户。在为您服务公司，卓有成效的单一业务单元的经理可以被赋予更大的管理权限，对一家或多家医院或学校的保卫、维护工或其他工作人员进行管理。塔可贝尔赋予餐厅的店长一种“寻找许可”，批准他们在自己经营的餐厅周围开发新的销售网点，并对此加以奖励。

 我们是否努力将员工保留率控制在一个合适的水平？通常来说，员工保留的合适水平都不是100%。具有活力的服务机构需要一定程度的流动率。然而，在调节合适的流动率时，很重要的一点是计算那些关键的服务人员所带来的全部成本，包括因此带来的营业额和生产率损失，以及招聘、遴选和培训所需的费用。

员工满意度

    对员工满意度的衡量是否能跟对客户满意度的衡量联系在一起，是否足够频繁、足够统一，以供管理层使用？塔可贝尔通过问卷、频繁的访谈以及圆桌会议来对员工满意度进行调查。而客户满意度则是通过一年两次的客户访谈衡量，访谈的内容包括对员工的友善度是否满意等。对员工和客户满意度的打分都是全面的，以店面为基础，并频繁进行的。有了这些数据，公司就能更好地理解总体趋势以及员工满意度和客户满意度之间的关系。

 选择员工的标准和方法是否与客户及管理者看重的要素相吻合？比如，西南航空公司会定期邀请常旅客参与到对乘务员的评估和遴选过程中。很多人还专门请假，加入西南航空的员工遴选小组，参与其工作。就像一位客户所说，“为什么不去呢？这可是我选择的航空公司。”

 客户满意度、客户忠诚度、服务产出的质量及数量指标，在多大程度上被用于对员工的认可和奖励？对员工给予认可，很多时候只需要公司告诉某位或某群员工，他们的服务有进步，他们取得了成功就足够了。美国第一银行还多做了一步，把客户满意度与其他指标（主要是财务指标）一起列入到对各个分行的定期报告中。

内部服务质量

    员工知道自己的客户是谁吗？当自己的客户是公司的内部人员时，员工尤其难以判断。这些员工常常不知道自己的工作对其他部门会产生什么影响。要了解自己的内部客户，需要绘制工作流程的特征，并与员工沟通，为“客户”和“服务者”安排定期的跨部门会议，并对好的内部服务成果予以认可。

 1990年，USAA公司组建了一个由100名员工和管理人员组成的PRIDE（致力于卓越的专业成果）团队，对所有与财务和意外险处理相关的流程逐一进行检查和改进。这项工作还包括了对客户需求和期望值的分析。PRIDE小组的努力取得了巨大成功，USAA公司对其服务流程有了一个跨功能的了解。服务流程的时间缩短了，客户从一位服务人员转到另一位服务人员的时间同样缩短了。

 员工对他们在岗位上获得的技术和个人支持是否满意？塔可贝尔成功的基础，在于为员工提供最新的信息技术、餐饮服务设施、简明扼要的工作安排以及有效的团队培训。这些举措，促进服务人员建立起了自我管理团队。此外，企业工作的质量还与选择合适的人员共事有关。惺惺相惜，优秀的员工往往愿意与自己喜欢和合得来的人共事。内部服务质量也可以理解为企业工作环境的质量。它是机构文化的外在表现，往往受到领导者的很大影响。

领导者

公司的领导者是下面的哪种人？

 l  精力充沛、创新力强，还是古板正经、思想保守？

 l  积极参与、关爱他人还是形影相吊、自命清高？

 l  善于倾听、辅导、教诲还是监督指挥、指手划脚？

 l  使命激励，还是高压恐吓？

 l  以身作则、用价值观领导还是仅靠制度、政策维护？机构的领导 者花了多少时间建立和维护一种以服务客户及员工的企业文化？

    领导者当然有其个性和风格。但那些成功运用服务利润链的首席执行官们，都展现或部分展现了一些相同的特点。这使他们有别于那些还算是良好的竞争对手。当然，不同的领导风格适应于机构发展的不同阶段。但我们观察到的成功领导者都体现了关心客户及员工需求的重要性。这些领导者创造了一种能够同时适应客户和员工需求的文化。

将各衡量指标联系起来

    在你公司的服务利润链中，最重要的关系是什么？每项指标在多大程度上与一线的利润与增长相关？这些关系的重要性是否体现在对员工的奖励和激励之中？各个衡量指标环环相扣，在它们能够为管理者指明方向时，才能指导其行动。要想获得西南航空、为您服务和塔可贝尔等服务机构的成功，光看某一项衡量指标是不够的。只有将各项指标关联起来，构成一幅完整的全景图，服务利润链才能够为前所未有的利润和增长铺平道路。