更糟糕的是，很多公司甚至奖励有损长期价值的员工，比如自动加薪（如COLA-基于通货膨胀率的薪酬调整），以及按头衔、证书、学历、资质或经验，通过一套公式计算薪酬等。这些方法不仅助长了官僚作风，而且会破坏激励和价值创造。我们也不认同按公司既定预算来分发奖金，而不考虑个人创造价值的行为，因为这同样属于不当的激励。很少有人能够长期不受这些不当激励影响。

在科氏工业收购的一些公司里，以预算为基础的薪酬机制会导致员工采取错误的行为，例如，把可在当期实现盈利的机会推迟到下一轮预算周期。很多公司根据职位高低而不是根据个人创造的价值发放奖励，对类似职位采取僵化的薪酬计算方式。他们将下属员工数量、培训和教育证书、工作复杂程度和职权大小编成一套换算公式，从而得出某个既定职位的薪酬范围。

这种做法往往会压制员工的创新、探索和企业家精神，从而无法创造真正的价值。相反，它所营造的企业文化必然崇尚争权夺利、鼓吹官僚行为、一味规避风险而不争取抓住机会。

在科氏工业，我们不以职位决定收入，而是根据员工的具体贡献和成就给予奖励。马克思精辟地概括了共产主义的分配原理：“各尽其能，按需分配”，但MBM强调的则是“各尽其能，按贡献分配”。

激励员工追求自我实现

马斯洛指出：“每个人都愿意做有意义的工作，不愿做没有意义的工作。对管理者来说，最大的问题，就是如何在组织中营造一种社会条件，将个人目标与组织目标相结合。这包括做有意义的工作，责任、创造性、公平和公正，做值得的事且希望做好。”

马斯洛将“自我实现”定义为个人所能实现的幸福感和快乐感的最高层次。按照马斯洛的理论，一个追求自我实现的人，首先需要满足四项更基本的需求：生理需求（衣、食、住、行和繁衍后代）、安全需求（安全、稳定、保护和秩序）、爱与归属感的需求（家庭、朋友以及社会认同感）和尊重的需求（自我尊重、他人尊重及尊重他人）。一个人只有满足这些基本需求之后，才能真正自我实现。

对那些已经自我实现的人，工作已成为他们自我定义的一部分。他们需要感觉到，自己是在为一项有意义的事业或一家有意义的公司工作，这项事业或工作不仅有益于自己，也有益于他人。

马斯洛说：“即使所有基本需求都得到满足，但只要一个人正在做的事不适合他，这个人也会很快感到不满和不安……音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，他们才会感到最大的快乐。有什么样的能力，就应该做什么事。我们把这种需求称为自我实现……它是指一种追求自我实现的愿望。我们可以把这种心理倾向表述为一种强烈的愿望——希望越来越接近理想中的自己，达到自己想达到的目标。”

长期以来，在建立和完善激励机制的过程中，马斯洛的理论让我们深受启发。按照马斯洛的定义，自我实现者是所有组织获得成功的关键，因为他们不仅充分挖掘了自身潜能，也理解和接受了自己和他人的自然天性。他们直面现实、态度积极、富有创造力，能很好地管理自我和解决问题，并拥有良好的人际关系。

MBM致力于通过聘用、保留和激励那些能够内化并践行MBM指导原则、诚实正直、谦虚为怀且希望真正创造价值的人，营造出有利于自我实现的自发秩序。为达到这个目的，领导者必须了解每位员工的潜能及其主观价值。这需要领导者与员工开诚布公、真诚友好地沟通。

对某些员工来说，非财务激励（比如因工作出色而获得的表彰）与财务激励同样重要。需要强调的是，这种表彰必须名副其实。正如马斯洛所说：“受到不该得到的赞扬，或是过度夸大人们所取得的成绩，实际上会让他们产生内疚感。”

此外，虚伪的夸奖他人往往会破坏尊重与信任。这个问题在整个社会中日益严重。一个明显的例子就是，如今的孩子们已经习惯了仅仅因为参与某项活动就获得表扬和奖励，而不论其参与结果的好坏。我从未听说，不诚实的反馈能够有效激励他人，但还是有很多领导者想通过言不由衷地夸奖来避免那些困难对话。