有效的领导者会以更广的角度看待价值创造。他们知道，员工创造的价值不仅体现在创新或抓住新机会上，还体现在保证整个价值创造过程（业务过程）的平稳运行上。例如，财务部提供及时有效的信息指导业务决策，这对长期盈利能力的重要性绝不亚于维持工厂的正常经营。我们应当对这种能力予以恰当的认可和奖励。

激励与失败

在发明某种新电池时，托马斯·爱迪生经历了近1万次的失败。对此，曾有人问爱迪生：“到现在还没有取得任何成果，你不觉得羞愧吗？”他回答说：“我已经取得了很多成果啊！至少我知道，有几千种方法是行不通的！”

失败与成功并非水火不容，这似乎令人迷惑。在公司内部推行试验性探索的过程中，虽然我们不想失败，但也应该做好失败的准备。有时，今天取得的成功也许是因为汲取了昨天失败的教训。正如爱因斯坦所说：“失败是成功之母。”

需要澄清的是，我并不是建议组织奖励失败。尽管我们有时能预知失败会发生，但还是应该尽力避免。除了从失败中汲取教训之外，我们还要了解失败的原因。是因为事先考虑不周，还是因为一时冲动？抑或是因为行动本身的风险性较大，即便已经深思熟虑也无法避免？

在建立激励机制时，不同原因的失败应该采用不同的对待方式。计划周全而结果失败的实验不应被过分惩罚，这样能够鼓励员工经常进行小的尝试，从中可以获得突破性的新发现和新知识，这对实现创新、发展和长期盈利至关重要。

在鼓励合理的探索性试验时，我们需要认识到，立竿见影的事情很少见。因此，我们也应奖励帮助促成最终商业化取得进展，或为科氏其他公司创造有价值的知识。

归根究底，激励应基于创造的价值，而帮助商业化过程取得进展也是在创造价值。安然公司(Enron Corporation）的奖励基于交易可能带来的预期利润。因此，一旦成交，奖励即可兑现，而无需等到利润真正收入囊中，这样的奖励方式必然导致极端错误的行为。安然公司的员工乐于签订高风险的项目。只要未来有可能带来高额利润，他们就会不遗余力地签合同。

在科氏工业，当交易完成时，我们按照项目的潜在收益提前支付一部分奖励给员工。在项目取得实际利润后，我们再发放后续的奖励。即使这些贡献者已调转至其他岗位，我们也会将他们应得的奖励按时发放。

要实现组织各部门机构的利益协调一致非常重要，但也绝非易事。在科氏工业，这种利益关系涉及科氏下属公司的内部交易，比如将物资从科珀斯克里斯蒂炼油厂的燃料库转移到化学品库，或是科氏供应贸易公司向弗林特——希尔斯能源公司出售原油。这种内部交易的方式必须在总体上有助于实现科氏工业的长期价值最大化，而不是只让某个部门或单位受益。

此外，我们还要考虑特定质量和数量产品的市场价格以及交易双方的机会成本等因素。对于参与此类交易的员工，我们在制定薪酬时，必须考虑他们对科氏工业总体价值最大化所做出的贡献。

边际贡献

要实现良性利润，公司的薪酬机制应该能够激励员工创造长期价值的最大化，并在行为上持之以恒地践行“MBM指导原则”。最有效的方法就是让他们能够获得自己所创造价值的一部分，正如企业家会获得他们为社会所创造价值的一部分一样。

总体薪酬应该反映总体贡献。对一名员工所做总体贡献（价值创造）的评价是制定激励决策的基础。一个领导者应当了解哪些特定结果或价值归功于该员工的行为或决策？

* 该想法和行为是这位员工提出来的吗？

* 该价值是否在业务结果中已经得到体现？

* 这位员工对其他人的价值创造产生哪些影响？

* 员工对企业文化的贡献是积极的还是消极的？

运用边际分析可以进一步评估员工的贡献。能够评估员工的边际贡献（即总量中因为某个变化、某种因素或某个人所带来的价值）是保证薪酬制度行之有效的前提。

科氏工业的“人才规划”流程（见第7章）就采用了边际分析的方法，我们要保留的是贡献达到或超过市场上类似工作中等水平的人员（尤其与我们的主要竞争者相比）。这个表现中等的贡献者可被看成是“典型贡献者”。

有了评价基准，我们就可以估算出员工的边际贡献——即实际贡献超过或低于典型贡献者的那部分贡献值。如果员工创造的价值超过了典型贡献，那么，他就做出了边际贡献，给企业带来了竞争优势。如果员工创造的价值低于典型贡献，那么，他的边际贡献为负，并使企业处于竞争劣势。如果员工都属于后者，那这家公司离破产也就不远了。