领导者应在整个年度持续关注员工的业绩表现，而不是只在年底进行一次绩效考评。通过经济分析和全面反馈，我们得以了解每位员工为公司长期价值所做的贡献。

此外，我们还要求员工对自己所做的边际贡献进行自我评价。这也确保我们可以恰当评估员工正反两方面的贡献。如果之前做出的贡献还未被完全奖励（前一年的收购项目直到今年才为公司真正创造利润），那么遗留的部分也应该被考虑进去。遗留的贡献常常源自员工以往的工作项目。

在科氏工业，我们把基本工资作为公司支付给员工的预付款，是对员工创造价值的提前支付。当员工创造的价值超过基本工资所对应的预期价值时，我们就会让该员工分享这部分额外价值。科氏工业有多种工具帮助员工做到这一点，如调整基本工资、年度激励奖金（Annual Incentive Compensation）、实时奖金（Spot Bonus）、推迟发放的递延奖金（Deferred Compensation)及其他奖励形式。管理人员的一个关键角色就是留住能为公司创造卓越价值的员工。通过对员工创造的价值予以回报，我们才能保证公司的竞争力。

即使是创造卓越价值的员工，也有继续进步的空间。我从不认为自己做过的每件事都“足够好”，因为这种自高自大的想法只会导致我不进反退，走向衰落。不管员工的边际贡献有多大，领导者都应该帮助他了解如何通过创造更多的价值使公司及其本人都受益。

反之，如果员工不能带来利润，也就是他所创造的价值低于其薪酬及其他成本（或是达不到竞争对手员工的中等水平），那他就是在浪费组织的资源和破坏价值。如果不能及时提高业绩，或找到能创造足够价值的新岗位，这些人就必须离开公司。

我们认识到，和那些以预算、计算公式或是工资等级为基础的薪资系统相比，科氏工业的激励系统执行难度更大。不过，以往的经验告诉我们，这种将员工与其创造的价值联系起来，并据此进行奖励的做法，确实能够促使他们对企业的贡献大幅提高。

不当的激励机制

很多常见的奖金计划都会产生不当的激励效应。比如，统一利润分享计划，固定或按基本工资百分比计算的奖金（不考虑个人贡献）。按照这些方法，绩效突出者与绩效平平者的奖励相差无几，从而导致员工失去为公司创造更多价值的动力。这显然与“MBM指导原则”相悖。在自由社会，创造价值更多的企业家必然会得到更多的回报，这是一个很重要的激励因素。

此外，不当的激励机制还会导致另一个问题——员工可能会以牺牲长期价值为代价追求短期利润，放弃若干年后才有可能创造利润的机会。

有些公司将固定预算作为成本控制的手段。在这种模式下，管理者会拒绝预算超支的盈利性项目，错失盈利机会。

此外，有些公司为降低成本，会一刀切地将预算或人员削减10%，其结果往往会把盈利项目与亏损项目、人才与庸才不分青红皂白地一并裁掉，从而降低公司的总体盈利性。这两种做法都会导致不当的激励效果。

不当的激励在公司与员工的关系中普遍存在。在委托人（所有者）雇用代理人（咨询师、经纪人或者员工）时，这类问题最为常见。委托人希望代理人采取的行动能够帮自己取得最大利益，而代理人往往会追求自己的利益最大化。

相互冲突的利益会以各种各样的方式表现出来。当委托人和代理人的风险取向不同时，代理人问题通常表现为以下两种形式：一种是竭力反对冒险，这种谨小慎微的企业文化往往是由于领导者对于能带来盈利的风险承担行为不予以奖励，或对于谨慎地承担风险却依然带来损失的行为过度责罚。

还记得我们在第7章里提出的问题吗：员工应选择一项有90%的几率赚取10万美元的投资，还是有50%的几率赚取100万美元的机会？在这种情况下，风险较大的机会更符合公司利益。因此，公司的激励机制必须鼓励员工适当、谨慎地冒险。

为克服的风险逆反心理，应该奖励创造的整体价值。我们要保证，只有当损失是由于缺乏深思熟虑或是管理不当所造成时，才会扣减相应激励性薪酬。此外，因错失良机而未能获得的利润应视为因冒险失败所受的损失，只不过损失程度较低。

应对员工的错失机会及其他失误带来的损失进行价值评估，在确定其薪酬时考虑进去，并和员工就此决定充分沟通。在20世纪90年代，科氏工业滋生了对收购活动的风险逆反心理，某些管理者放弃了收购高质量资产的机会。这些损失的机会成本也被纳入绩效评估中，这促使他们对此迅速做出调整。