由于科氏工业规模庞大、结构复杂，我们不可能得出精确结果。因此，我们努力通过以下步骤来进行估测：

§ 确定员工所在部门创造的价值，考虑其当前的盈利和资本回报率，以及未来的盈利前景——包括能力的改善、竞争地位以及经营风险调整后的创新价值和增长潜力。

§ 在深入评估员工为其所在部门创造的价值后（可能是正面，也可能是负面），我们会比较评估结果与该员工的基本薪酬所对应的预期贡献。当员工实际贡献超出预期贡献时，我们会在差额的基础上，以奖金或其他激励性薪酬的方式奖励员工。

§ 如果员工在合规或EH&S方面出现了问题，也应该承担相应责任。我们会从薪酬总额中扣除相应奖金（如果问题非常严重，公司甚至有可能取消员工的全部奖金）。此外，如果员工对所在部门的文化有重大（正面或负面）影响，其薪酬也会相应增减。

激励性薪酬的上述制定，是为了确保薪酬与我们希望传递的信息保持一致并进一步加强——让员工知道自己所做的贡献，以及希望他们实现的改进。要发挥这种薪酬机制的效力，主管就必须明确告知员工我们薪酬的理念及依据。

做方向正确的薪酬激励（当然永远都不可能做到完美无缺）对于MBM发挥其效力至关重要。如果在方向上出现明显偏差，就会向员工传递错误信息，并打击其工作积极性。因此，公司的每位领导者不仅要努力保证激励方向正确，还要把制订薪酬标准的依据清晰无误地传达给员工。

不满足是一种动力

尽管财务奖励是一种非常强大的激励手段，但其他很多因素对于激励人们实现社会福祉同样至关重要。路德维希·冯·米塞斯认为，人类的行动必须具备3个条件：第一，对现状感到不满；第二，向往更好的状况；第三，相信能够实现这种更好的状况。缺少其中的任何一个条件，人们都不会付诸行动。

我们正是利用这个模型，对GP的多个生产工厂进行了改造和重建。对现状的不满来自于GP的利润空间因管理方式和人员配备的不合理而受到极大限制。我们意识到，GP的这种做法导致它正走向很多美国大型钢铁及汽车公司失败的老路。于是，我们开始探索更好的状况，与成本最优（未必是规模最大）的竞争对手进行成本与管理方法的对比。这帮我们找出具体的成本差异及其因素。然后去达到更好的状况，包括调整组织结构、人员聘用与配置以及薪酬机制等。

通过让员工了解公司缺乏竞争力的现实，很多一线工人意识到人员配备和薪酬结构调整的必要性。公司要建立具有长期竞争力的组织文化，就必须让所有员工为寻求更优状况而承担相应职责。如果职责过多，就可能导致员工在失败后伤及士气。如果职责不足，他们就会缺少积极学习、寻求发展和成长的挑战，进而缺乏前进的动力。这样一来，企业自然也无法让每位员工充分发挥潜能。

我们希望领导者能为员工提供指导、鼓励挑战，引导员工自由思考，并自发运用他们的想法和知识帮助公司更好地发展。按照我们的经验，“学徒模式”可以帮助有效地发展员工，它通常包括四个阶段：我做，你看；我做，你帮忙；你做，我帮忙；你做，我看。

米塞斯的“人类行为三要素”理论对企业具有重大的实践意义。如果一个企业不能满足米塞斯提出的三个基本条件，就必然形成消极懈怠或是流于形式的企业文化。反之，强调“有原则的企业家精神”，并以此推动创新和破坏的企业则通过提供如何创造价值的愿景促进及时决策和适当奖励员工来实现目标。