科氏工业的激励机制

不管是财务奖励还是非财务奖励，都应激励每位员工充分发挥个人能力，最大限度地创造价值，实现创新，推动创新和破坏。尽管我们永远不可能制定出精确无误的薪酬机制，但还是应该尽可能准确地评估每位员工所贡献的价值，然后据此确定奖励的金额和最佳方式。

在科氏工业，我们采用激励机制将每位员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合。既然我们致力于通过为客户和社会创造价值而实现盈利，那么在激励问题上，我们的基本理念就是将员工为公司所创造价值的其中一部分支付给员工。我们相信这种做法能够吸引和保留合适的人才，并激励他们成为有原则的企业家。

为公司创造价值里的“公司”是指整个科氏工业，而不是其中某家子公司或某项业务，也不是针对个人进行自我评价所采用的个人记分卡。如果一支NBA球队仅按球员的得分论功行赏，那每个球员都会为自己考虑，结果就会导致整个球队一盘散沙，任何战术都无法执行。

按球员对整个球队的贡献进行奖励，是形成有益激励的必要条件。实际上，只要对比球员在场时和不在场时的球队表现，就足以说明一名球员对整个球队的价值。

在我们收购的大型公司中，存在一些与“MBM指导原则”相冲突的激励制度。比如，很多公司的激励方法高度结构化和公式化，只看重能否满足预算，而无法体现差异化。这种僵化的激励机制所引发的后果是，当企业收益降低或预算不充足时，合理减少激励薪酬变得困难重重。

比如，在被科氏工业收购前，GP公司的员工收入直接与预算完成情况挂钩。即便企业领导人和管理者商定的利润预算很低，薪酬主要取决于职位和薪资等级，而非个人贡献。即使你业绩超群，也不会得到超过奖励上限的报酬；即使你业绩再差，也不会被清零。

和科氏工业其他公司一样，GP目前的激励机制也以个人贡献和单位业绩为基础，大大提高了员工的绩效水平，显著改善了整个公司的业绩。

此外，如今奖金取决于员工的边际贡献，而不是职称或头衔，加大了员工之间的收入差异，即便在某些有工会协定的地区也同样如此。所有激励都充分考虑员工对企业长期价值的贡献。基本薪酬是对员工为公司创造价值贡献的预付款，是其总体薪酬的一部分，而不是理所应当该拿的。

激励机制既要充分激发员工的积极性，提高其生产力，同时又要避免不利的后果是一种挑战。因此，激励机制不仅要帮助员工实现价值最大化，还要鼓励员工在创造价值时讲求原则。当然，每位员工的价值取向都极具主观性，影响其价值观的往往是财务因素与非财务因素的综合。非财务因素包括相信自己从事的工作有意义、挑战、竞争、自豪感、认同感、满足感、乐趣、帮助他人取得成功、成为成功团队的一员，以及能否影响未来机遇的个人发展。

公司应将财务因素与非财务因素都考虑在内，为员工提供有效激励。蒙大拿州(Montana)海狸头农场的案例就充分说明了这一点。大多数来农场工作的牛仔并不只是为了钱。他们看重的是生活方式，尤其看重能否与家人在一起工作。

正因如此，在农场的用人政策方面，我们改变了原来不许员工家属在农场工作的规定。除此之外，我们还在农场为每位员工及其家庭建造了住房。这些激励政策帮助我们的农场吸引了一大批有能力、有干劲的员工。

在MBM中，最理想的激励是能够最好地鼓励每位员工在其职业生涯中为公司创造最大价值。在可行的前提下，薪酬制度应充分结合每位员工的主观价值，在考虑公司所付成本的基础上，为员工提供最大价值。

在科氏工业，我们的薪酬激励体系绝不是简单、僵化的公式。要判断员工的贡献，我们首先会评估公司当年实现的价值增长——不仅考虑当年的营收利润，还有未来发展前景的变化。

如果可能，我们再去估算出每位员工为公司价值增长所做的贡献，并拿出一部分作为对员工的奖励（需要考虑贡献的难度以及所需技能的稀缺性）。这样一来，我们就可以得出员工的总体薪酬，扣除基本薪酬后便可得到具体的激励性薪酬。