从古到今，无论是最理想的社会，还是最优秀的企业，都依赖自由的运行体系，在这个体系中，每个人和企业都为了改善他人的生活而不断自我完善。

正是凭借这种自由体系，企业家才能学会如何以经济手段最有效地利用资源，满足人们的价值需求。比如说，在开发出以光纤取代电线进行数据传输的技术后，信息传输企业便开始向光纤电缆转型，从而提高了数据传输的能力和速度，并将节约下来的铜材用于其他用途。这就极大地改善了图像、声音及数据的传输成本、速度和质量，进而创造了更多的良性利润。

在可以用经济信号引导自己的行为时，我们便可认识到，对其他人来说，最有价值的到底是什么，以及这些价值到底有多大。这样，我们就有动力以新模式取代旧模式，以更好地改善人们的生活。这也是台式计算机让位于笔记本电脑和平板电脑的原因所在：这种进步并不是因为政府的补贴或法令，而是源自消费者对新发明所表现出的偏好。

如果市场信号告诉我们，消费者对太阳能的偏好强于石油或天然气，那么，太阳能产业就无需像Solyndra公司那样，热衷于寻求能源消费者及纳税人补贴等政治手段以获取利润。和其他产业一样，太阳能产业也应通过经济手段实现发展，而不是寄希望于强制性管制。

在科氏工业，我们高度强调持续性创新的重要性，不断以更有效、更先进的方式实现产品、服务和方案的更新换代，比如乔治亚——太平洋公司（Georgla一Pacific，以下简称GP）生产的非接触式手巾和皂液壶。目前，该公司正在研发一种供医疗人员使用的系统，当他们在为患者进行处置前没有进行手部消毒时，该系统就会发出警报。

这也是我们推行“创新和破坏”并借此创造良性利润的另一实例，因为减少医院的感染病原传播范围，就可以减少对床位和医药的需求。（尽管每次进步都可能让某些企业受到负面影响，但任何人都不会说，减少传染病原给整个社会带来了负面影响。）

英威达（INVISTA）针对尼龙制造开发的石油工艺流程则是另一个例子。科氏工业在2004年收购的这家公司，是世界上最大的纤维、高分子聚合物及化工中间体生产商。我们的目标是以更有效的生物流程取代公司部分原有流程，解放更多资源以做他用。新的工艺流程将减少排放、能源消耗及其他副产品。

与新的生物流程相比，目前的某些工厂工艺十分落后，因此组织变革成了当务之急。从长期发展来看，老旧的工厂原本就应被更先进的工厂取代，将成本更低、对环境更友好的尼龙产品用于服装、汽车和家具，对消费者和社会而言都有益无害。企业家也得以与消费者分享这种利润模式所创造的价值。

MBM促使我们关注尚未满足的消费者需求，并寻找满足这些需求的方式。与此同时，我们努力以更快、更好的方式达成这个目标。这就要求我们不断提升现有的销售、营销、运营、分销、财务、技术和研发能力。此外，MBM还要求我们先于对手掌握新技能。比如，通过收购英威达和GP公司，我们得以在顾客营销和品牌建设方面培育新的技能，从而为现有业务和未来的收购打开新的大门。

我非常乐意与其他企业和组织分享我们的MBM指导原则。我不认为他人的成功会对科氏工业造成损失。相反，MBM完全是一种双赢理念。MBM不是什么独门秘籍，也不是一个任务清单，更不是一套跳出思维定式的口号集合。

MBM绝非形式主义的管理体系，毫无使用价值可言。管理大师爱德华兹·戴明在目睹了无数个标语漫天的工厂之后发出感慨：“消除口号。”他认为，口号只能让本已心存怀疑的员工最终相信，管理层根本就不知道他们在干什么。尽管我们从不怀疑戴明管理体系的诸多优点，但我们认为它过于狭隘，无法涵盖企业成功的全部因素。

MBM有助于员工更好地回答“如何做”这个问题，并激励他们更进一步，让他们知道企业应如何通过自身行为实现整个社会价值的最大化。

因此，我们有必要提醒读者：尽管MBM潜能巨大，但要成功地将它付诸实践也绝非易事。在科氏工业开发和实施这些原则的50多年里，我们深刻体会到，简单照搬或是以自己的方式运用这种管理工具，还远远不够。关键要真正领悟它背后的基本原理，只有这样，才能根据实际情况解决实际问题。

要成功地运用MBM，就必须将它的指导原则应用于组织的各个层面，尤其要让它们根植于领导者的思维深处。如果你从未拿过高尔夫球杆，从未开过车，不管多完美的理论指导或是说明书，对你来说都毫无用处。只有拿起球杆，握住方向盘，然后不断练习，让其成为你的第二天性，才能将技巧牢记于心，得心应手。与此类似，MBM也需要变成引导企业行为的内在动力，以至于我们在践行MBM时甚至感觉不到它的存在。