我们始终在改变，而且改变的不只是愿景，还有所有行为方式，如人员招募与管理、实习制度、与大学的关系、与职业学校的关系、薪酬制度、商机形成网络、环境及安全制度，以及MBM的培训和应用计划等。通过收购具有全球领先地位的电子连接件及系统供应商莫仕（Molex），以及施行我们的创新计划，科氏工业获得了新的增值手段。在《做大私企》和MBM的基础上，本书提出了很多重要的新概念、新观点、新方法和新建议。

与《做大私企》最大的不同之处在于，本书不仅为各类组织提供了运用MBM的基本指南，还直接对科氏工业在运用MBM的过程中出现的问题进行了详细解答。不过，始终不变的是我们对MBM的坚持与完善，还有我们一直秉承的目标：让企业创造更大的价值，并以现有及潜在对手无法企及的方式，推动企业更快、更好地实现创新和破坏。

为实现这一目标，就必须让所有员工将这些牢记在心，而不是被他人告知该如何做，我在贝尔格蒙的同事们最初并没有认识到这一点。要让MBM成为解决问题、抓住机会的有效手段，就需要建立一种简化的框架。经过大量的试错后，我们将MBM组织为五个维度：愿景、品德和才能、知识流程、决策权和激励。本书将对每个维度进行分章论述。我们先来简单了解这5个概念：

愿景：科氏工业的愿景基于我们对企业在社会中的角色的认知。，即在有效利用资源的前提下，为顾客提供更好产品私服务。借此，我们努力以服务于顾客和整个社会的方式创造利润。当然，这就是我们所追求的良性利润。

品德和才能：拥有技能和知识固然重要，我们可以请来世界上最杰出的MBA学生，但如果他们没有正确的价值观，我们注定会失败。因此，我们选人的标准首先是品德，然后是才能。

知识流程：时新员工来讲非常重要的一点是，在拥有了更好的答案时，他们可以用礼貌尊重的方式挑战自己的上司，这不仅是公司对他们的期待，也是他们的分内之事。当然，上司也有义务造就这种挑战权威的氛围。 

决策权：就像房屋所有者永远都会比承租者更爱惜房子一样，只有让员工对职责范围内的工作拥有了决策权，他们才会对自己的工作引以为荣，并对结果切实承担责任。这对结果的改善作用显而易见，尤其当员工自身技能和特长与工作相匹配时，这种改善更为明显。 

    激励：在科氏工业，只要能创造出更多价值，任何人都可能比老板赚得更多。我们的目标是，不管职位如何，每个员工都应该实现产出的最大化。

除此之外，本书的另一个提高，就是引入了案例研究对这五个维度进行阐述。通过这些案例，你会发现，MBM对这些概念的使用方式完全不同于其他大多数管理学论著。比如，对科氏工业来说，愿景并不是以静态方式对目标和愿望做出一劳永逸的总结。相反，愿景是一个动态的概念，我们会随着环境和机会的改变，利用自身能力为顾客和社会创造更多价值，并在这个过程中不断调整和完善愿景的内涵。

1961年，在我加入科氏工业之初，公司的愿景是仅在俄克拉荷马州发展原油集输业务。作为我们的主要客户，大型石油公司当然愿意看到这样的结果，而且也让我们在父亲去世支付遗产税时有了较大的灵活性。这也是父亲最担心的事，因为他知道，这一天迟早都会到来。

之后，负责原油集输业务的公司前总裁斯特林·瓦纳（Sterling varner）和我一同说服父亲，将此项业务拓展到俄克拉荷马州以外。这就要求我们提升货运、销售和贸易方面的能力。这样，我们就可以服务大型石油公司看不上的业务，从而开拓一个我们可以战而胜之的细分市场。后来，我们又发现为顾客创造价值的新机会，于是，我们将通过原油集输业务学到的东西运用到其他大宗商品集输业务中—首先是液化天然气，然后是天然气。

作为我们愿景的核心，这种良性循环一直延续至今。我们不断完善原有技能、学习新技能，并寻找新的创造价值的机会。这种模式显然有别于大多数企业坚守固有业务的传统发展思维。

此外，我们还要综合运用其他四个维度以实现公司愿景。正如人的身体不仅是各个器官的简单组合，MBM也同样不只是五个维度的简单总和。如果全面认识这五个维度，并以相辅相成、不可分割的方式加以利用，任何企业都能实现变革。MBM能让组织成员认识到，组织的目标就是创造真正的价值，这就强化了组织的生命力。与此同时，MBM告诉他们如何实现这个目标，并激励他们付诸行动。