企业必须保证每个角色的设计与那个员工的能力相匹配。正如马斯洛所说：“人在面对挑战时会将自己的潜力发挥到极致，但超越其能力的挑战只会让他难以应对，被彻底打败。”因此，各级主管都应该定期评估角色与能力的匹配度，确保每个角色与其承担者保持动态匹配。

如果某个角色暂时找不到有能力的承担者，而且在重新设计该角色之后依旧如此，那么，就应该从外部招聘新员工来承担这个角色。只要有人离职，或是有新人人职，就应该重新调整角色，保证角色与现有人员的比较优势实现最佳匹配。

在科氏工业经历的几次重大问题中，究其根本，就是负责人没有按比较优势为员工配置角色。几十年前，科氏工业旗下还只有一家炼油厂，而且这家工厂的原油供给几乎全部来自加拿大。这家炼油厂的供应和运输业务负责人有三个直接下属：第一个人负责原油采购，第二个人负责卡车运输，第三个人负责管道输油。三人表现都很优秀，炼油厂的供应情况始终保持高效充足。

然而，有一次他们之间发生了分歧，总负责人调换了采购经理和卡车运输负责人的职位，将这两个人安排到完全不适合的岗位上。采购经理随即辞职，而后独立开办了自己的公司，并开始抢购我们以前采购的原油，数量每天高达2万桶。为了把这个人拉回来，我们不得不以700万美元的价格收购了他的公司。经历了这样的失败之后，供应和运输业务负责人离开了科氏工业，这就是忽略比较优势的后果。今天，我们决不允许此类事件再次发生。

科氏工业利用RR&Es对职责的一般性范围进行定义，并为特定角色设定相应的要求。实际上，即使是RR&Es相类似的两位员工，也可能拥有不同的决策权。权力的决定与RR&Es相独立，因为一个人可能会通过实践证明自己是更出色的决策者，或者属于不同类型的决策者。

当一个人必须为自己的决策或行为负责时，“责任”随之产生。在科氏工业，做出决策的人和授权的人，就要为自己做出的决策和可行使的权力承担责任。这有助于建立所有权文化、权责对应以及适当授权的体制，避免出现消极怠工、放弃责任或是相互指责等现象。要保证组织的有效性，每种行为都应该有一个权责明确的所有者，而且他必须为这项工作的结果负责。

RR&Es需要员工、领导者及其他利益相关者不断沟通交流。每个员工都应保证自己的RR&Es符合现实、清晰准确且合理有效。无论员工还是领导者，都有责任保证RR&Es以实现企业愿景和贡献最大化为宗旨。领导者需要为下属提供诚实而频繁的反馈，并通过绩效评估帮助员工理解和提高绩效，帮助他们实现预期目标。

由于个人绩效千差万别，因此每个人的权力层级也不尽相同。对于能力尚未得到验证的新入职员工，无论是刚毕业的学生，还是被收购公司的老员工，被授予的决策权级别通常相对较低。只有通过实践展现他们的决策能力，才能得到与之相匹配的决策权。

如果RR&Es能得到合理应用，为每位员工量身定制并根据实际不断完善，必将让企业和员工实现双赢。正确的RR&Es可以为各项工作清晰划分优先顺序，明确每个人的所有权、职责以及合理的责任范围，并为以成果为衡量标准的薪酬评估提供记分卡。这一过程有助于组织的多数成员随时了解不断变化的比较优势。此外，它也是让每位员工接受所在团队愿景和战略的基本步骤，让他们将有限时间和精力用到最能展现个人能力、实现团队目标的工作上。

最重要的是，RR&Es有助于公司不断提高决策能力，制定有价值创造能力的合理决策。此外，这个流程鼓励员工利用边际分析和机会成本去自我衡量时间的分配和应用。只有让员工发现不同的工作事务带来不同的价值，他们才能让机会成本较高者投身于最具价值的工作，让其他机会成本较低者从事价值相对较小的任务。

角色往往会引申出众多相关的职责，而这些职责明确定义了赋予这个角色的产品、服务、资产、经营活动以及员工。为履行这些职责需要完成的目标，则体现为RR&Es的第3个方面——要求。

作为一种书面形式的声明，要求具体描述了为实现企业目标而需要员工达到的结果。要求应该清晰明了，有针对性，并尽可能具有可衡量性。企业关注的应该是结果，而不是创造这些结果所需要完成的任务。

此外，要求还应该具有充分的开放性和挑战性，只有这样，才能不断提升员工所创造的价值，并鼓励员工不断实验和创新。这样的要求显然有助于鼓励员工不断尝试新鲜事物，探索创新。对于任务的优先取舍以及对员工设定的要求，员工与领导者（及其他相关者）之间的充分理解至关重要。一个可衡量的要求才最有意义，即使有时这种衡量可能是主观的、近似的。

人们会倾向于要求设计定式封闭式的（比如每天必须完成67车的装车量），而不是开放式的。开放式的要求不设定装车量的上限，因而有助于鼓励员工尽可能地提高装车量，当然，这样做的前提是保证安全、合规和盈利。

封闭式要求会遏制员工的创新能力，而开放式要求则鼓励员工积极思考，主动参与，不断创新。创新能力的强化，必将不断增强相应的价值创造能力。在下一章中，我们将阐述“激励”在创新和价值创造方面的重要性。