决策权的上移和下放   

与问题或过程的相关程度并不能作为判定谁才是最佳决策者的依据。在以知识为动力的快速变革时代，自上而下的决策方式其低效和弊端已人尽皆知，饱受质疑。

的确，集中的“命令一控制”式企业管理模式面临着与计划经济相似的诸多问题，也就是说，它不能以本地化知识解决最迫在眉睫的现实问题。此外，尽管企业需要充分调动全体员工的思想及创造价值的能力，但完全的分散式决策也有其局限性。在需要以更全面的视角看待问题时，地区层面做出的决策可能不适合整体。

无论是统一的集中式决策，还是高度分散的决策，任何刻板僵化的决策方式都不正确。比如，针对如何实现炼油厂日常运行的最优化，最合理的决策者往往应该是现场的工作人员。另一方面，远离一线却拥有渊博知识的员工，则有可能更适合确定未来5年盈利性最强的产品组合（企业需要在这段时间完成设计、获得政府批准以及建造新产品加工线等准备工作）。

不过，启动或解决法律诉讼等事宜，往往需要集中式决策。我们发现，对于个别车间或经营单位的负责人来说，他们很少能预见诉讼的第二、第三效应对科氏工业整体层面造成的影响。

同样的道理也适用于IT平台。如果每家工厂都选用自己的IT系统，实现总体业务最优化的几率就很小。关键在于，决策的制定者不应是离问题最近的人，而是拥有比较优势和最佳知识的人。

谁应该成为决策者很重要，但如何配置决策权同样重要。尽管我们的业务部门在涉及核心能力领域时拥有决策权，但最低绩效标准的设定者却是来自公司总部的少数人。他们在整体层面为公司提供指导和支持，尤其关注那些可能给公司带来负债的决定。

最低绩效标准的设定权掌握在少数人手里，包括MBM、卓越商务、卓越运营、人力资源、法务、税务、公共关系、会计、出纳、信息技术和风险管理等职能部门。在这些部门中，潜在职责最大的当属合规与EMS事务（环境、健康与安全，是卓越运营部门的一个分支）、法务、税务及公共关系部门。

设置整体绩效标准很重要，否则就可能发生某些危及其他业务的行为。更具体地说，总部层面不会直接告诉业务部门如何处理具体问题，但是会防止他们设定的标准低于科氏工业的最低标准。我们也正是利用这种方式，确定EH&S标准、商业合规范围、项目税收事项审查、财务会计及控制系统工作方式。

如上一章所述，我们将内部市场作为优化决策支持性服务的解决机制。作为内部组织，科氏工业业务解决方案部门(KBS)的职责就是为业务部门提供原本没有的支持性服务，如IT基础设施、人力资源的事务性服务以及基础设施管理。科氏工业的各业务部门自主决定是否接受KBS的服务。

需要注意的是，如果允许你或者你的员工接受或拒绝来自本公司其他部门的服务，你会做何决定？

服务的非强制性，也是KBS一直取得成功的基础。某个业务部门可以选择使用KBS提供的财产税服务，而其他部门可能会选择独自处理这项业务。为保证服务的合理性，KBS必须向公司所有内部客户表明，无论是成本还是质量，它所提供的服务都更具竞争力。相对于外部供应商，KBS的最大优势在于它的员工不仅接受科氏工业的核心价值观，而且还有着为客户创造价值的强烈动机。

环境的改变可能导致决策权的转移。一个典型的例子就是我们最近针对自有或租赁铁道车辆做出的决定。我们需要超过1000辆车将产品运入或运出各个厂区，在这些车辆中，我们始终将租用车辆的比例维持在80%左右。由于评级机构将这些租赁视为高成本债务，再加上我们自身流动性的改善和借款利息的降低，所有因素合在一起，促使我们重新考虑车辆的持有问题。