在MBM中，决策权的内涵等于权力。如果你掌握某件事的决策权，那么你不仅有权决定这件事，还要对此事及其造成的结果负责。

在市场经济中，客户是如何使用财产的最终决定者。如果你能很好地为客户服务，他们就会奖励你，反之则会放弃你。如果一个资源所有者能满足客户的需求，那么他的产权就会不断增加，否则，他的产权就会不断萎缩。如果你能最有效地运用产权满足客户需求，你的产权就会不断强化，否则就会不断削弱。

决策权的基本原则同样如此。最重要的是，我们需要意识到决策权的范围比产权更有限。财产和利润的所有者是公司，而非员工，但员工对公司存在一种受托职责，这种职责应成为所有决策的主导。这样，我们就可以把职责视为合同的一部分。正因如此，科氏工业的员工的决策权必须遵循“MBM指导原则”，其中也包括为公司创造价值的职责。

和存在于社会中的产权相似，组织中的决策权也可以细分，并最终形成诸多不同的形态。在日常工作中拥有广泛决策权的员工，可能在运营、资本开支或其他员工相关事务方面的权力十分有限。另一方面，其他员工的主要责任就是保证这些开支受到严格控制，并能实现预期收益。

决策权能反映员工的比较优势。如第4章所述，在相同时间、相同机会成本的条件下，如果一名员工所创造的价值达到最大化，那么这些活动就是展示其比较优势的证据。如果将团队中的每个人都配置到符合自身比较优势的岗位上，那么整个团队的价值创造能力就实现了最优化。

这个道理在销售人员身上表现得最为淋漓尽致。尽管有些销售员可能非常善于销售分析，但实际上，销售工作才是他们利用时间的最佳方式。因此，将这些销售员解放出来，让他们集中精力从事销售工作，然后让其他在技术上符合要求的销售分析师去做分析，这就是一个充分发挥各自比较优势的典型案例。不管身居何位或是扮演何种角色，如果一位员工只从事自己具有比较优势的工作，且始终能做出合理决策，他们的决策权限就会不断扩大。

将决策权交给在相关方面拥有比较优势而不是这个方面最优秀的人，将带来更可观的价值创造。对那些专业技术高超且习惯独揽大权的人来说，这必定难以接受。

很多医生会营造一种有利于知识分享的氛围，让护士、治疗师及以及护理人员更好地发挥各自的比较优势。在这样的氛围中，医护人员和患者都能从中受益。

将决策权交给拥有比较优势的员工，显然有悖于等级制度的决策权。如果组织强调职位和血统而轻视能力和结果，那么它所做的很多决策都无法取得实际效果。我们对待决策权的方式，也是MBM让我们区别于其他公司的重要标志之一。

决策权在GP公司的应用

在科氏工业收购的公司中，决策权始终是实现改进和完善的重大推动因素。其中最有说服力的案例就是对GP的收购。科氏工业让GP彻底摆脱了以收入等级和工作职能为基础的决策体系，即只有已被批准且在预算范围内的事项才可以执行，其他事项必须按部就班，通过程序的层层审批。如今，我们将决策权建立在比较优势的基础上，而不考虑预算如何。

与很多公司一样，GP固有的“命令一控制”结构也不鼓励挑战领导者的权威。我们打破了这种严格的等级制度，让领导者不再是孤家寡人，凌驾于其他员工之上。

在被科氏工业收购时，GP高层管理者的办公室坐落于亚特兰大一座51层写字楼的最顶层，并享有专用直达电梯。尽管公司其他部门规定员工可着商务休闲装，但如果没穿正装上衣或没打领带，任何员工未经允许不得上楼。于是，那些经常会被叫到51层办公室的员工，都会在自己的办公室里放一套正装。

为改变管理层高高在上、可望而不可及的形象，科氏工业要求这些负责人带着各自团队搬到楼下，并将51层改造为对全体员工开放的会议室。这个象征性变化极其重要。我们强调，敢于质疑上司的任何错误，或是以更合理的解决方案挑战他们的权威，是每位员工岗位职责中最根本、最主要的部分。在科氏工业，领导者必须鼓励和欢迎任何来自员工的挑战。