在GP被收购之前，职位的安排基本取决于资历和谱系。在科氏工业与员工讨论角色、职责和要求时，我们看重的是他们的比较优势。因此，我们废弃了繁琐复杂的工作职位描述以及其他毫无意义的衡量标准。现在，每个职位的职责和要求都清晰、简洁、明确。

要领会和行使这样的决策权显然需要时间，因此，我们对GP的改造历经数月，中间穿插了深人的大规模培训课程。以往的收购经验告诉我们，收购后立即改变职责权限往往会招致混乱，在某些情况下，甚至有可能导致项目、行动停顿，或是破坏性拖延。

我们还对其他决策权类型进行了迅速调整，这样就无需再以既定预算作为批准资本开支及薪酬激励的标准。

现在，决定结果的是每位员工的决策好坏及决策等级。一般情况下，预算不再是控制决策的工具，每个决策都相互独立，具备自身的特点，不会对其他决策造成影响。

随后，我们将公司的全部信贷决策授权给GP的信贷部门，这与以前的工作方式大相径庭。此前，尽管信贷项目的限制条件由信贷部门设定，但业务部门却有权在不经对方同意的情况下推翻信贷部门的决策。这种无视信贷权限的做法，不可避免地会引出没有盈利的信贷决策。

随着业务部门开始与信贷部门展开合作，分享各自的观点和知识，GP不仅增加了考虑风险条件的全面性，也提高了信贷决策的盈利性。

未改革前，大多数信贷部门不会因带来净收益而得到奖励，却会因为造成损失而受到处罚。因此，对于达到既定违约风险水平的贷款申请者，他们通常会拒绝。

科氏工业则鼓励信贷分析师敢于承担风险，只要利润足够高，就可以为贷款提供依据。特定产品的利润越高，我们敢于承受的信贷风险水平也越高。

在GP，信贷部门绩效还有另一项改进，就是按决策对业务盈利能力的贡献度为团队成员论功行赏，而不是只在其规避损失时给予奖励。

在自由社会中，一个利用其产权为客户及社会创造价值的企业家总会得到回报，同样，在决策权明晰、有效的环境下，一个英明决策的制定者也应受到相应奖励。

决策权的优化

随着我们将MBM的“决策权”维度落实到全公司，科氏工业的创新速度大大加快。不论企业规模大小或从属哪个领域，对决策权做出清晰的定义并建立在比较优势的基础上，必将造福所有企业。

具有竞争优势的创新要求我们专注于最佳机会，深入了解每位员工，并将合适的人安排到合适的岗位，有效地开展试验与探索，迅速而高效地加以普及，并积极寻求短期与长期突破性创新之间的平衡。

换句话说，按照创新的本质属性，我们需要不断讨论和调整，以动态方式应对决策权问题。

对于有原则的企业家，如果提供的产品或服务带给客户的价值多于其他厂商，那么，他们就获得了良性利润，进而赚取了财富，否则他们就会遭受损失。这种方法的社会职能显而易见，即通过持续不断的财产转移，让有能力利用这些财产改善他人福社的人成为财产所有者。

路德维希·冯·米塞斯指出：“谁应该拥有哪些财产，谁应该承担哪些工作，一切由市场决定。所有决定都并非一成不变，相反，它们几乎每天都在变化。同样，按照决策权的最优配置，权力也应不断转移给能利用其为公司创造良性利润的人。”