决策陷阱

要有效利用决策框架（乃至通常意义上的所有决策），我们就必须规避决策陷阱（Decision-Making Traps）。所谓决策陷阱，是指所有人都有可能会被其影响的，可预测且系统化的错误判断。我们最经常遇到的决策陷阱包括：

过度自信（Overconfidence）。过度相信自己的预测和评估能力，将难以考虑到各种可能的结果，进而因低估风险而做出糟糕投资，或是因为低估优势而错失良机。过度自信的另一种形式表现为，我们总以为能在最短时间内实现运营的改善，尤其在没有经验或经验不足的领域。

框定（Framing）。即以错误思维框定问题，从而导致错误结论。最常见的表现就是不能以最佳案例作为投资对比的基准案例。英威达的新加坡工厂曾经每年净亏损500万美元，为此，我们耗资1亿美元改造该工厂，并取得了预期效果——该工厂扭亏为盈，年净收益500万美元。那么，我们是否考虑过关闭这家工厂、不投入这1亿美元呢？没有，显然我们应该考虑这种做法。我们也和很多公司一样，没有找到最合理的基准案例（后来，我们还是关闭了这家工厂，于是，1亿美元的投资也打水漂了）。

锚定陷阱（Anchoring Trap）。当无关信息或第一印象给我们的决策带来不利影响时，就会出现锚定陷阱。也就是说，我们总是会对最先接收到的信息赋予过高的权重，并以最初形成的印象、估计或数据锁定随后的思考和判断。比如，领导者在未经深入讨论的情况下便妄下断论。这种先入为主的思维，比如每百万英热单位的天然气价格不会降到5美元以下，会导致我们对真正的问题熟视无睹。

维持现状陷阱（Status Quo Trap）。我们经常做出维持现状的决策，而不愿意接受改变或创新。IBM就是这种陷阱的受害者，它们固守主机业务，而不愿克服心理束缚，探索个人计算机业务。

沉没成本陷阱（Sunk Cost Trap)。鼓励人们将决策建立在已发生的历史基础上，而不考虑未来发展，从而导致决策无法反映经济现实。有人会说，“尽管我们在这个研究项目上投入了大量的时间和资金，但项目并不成功，因此，我们应该尝试新的思路”，这就是典型的沉没成本思维。

证实偏见（Confirmation Bias）。有时候，我们会有意识地优先寻找自己想得到的支持性证据，而对反面证据视而不见。正因如此，我们在20世纪90年代中期才会为实现“从天然气到面包粉”转型而收购普利钠·米尔斯公司，如此草率的收购行为必将导致严重不利的后果，但我们似乎对此置若罔闻。

近因偏差（Recency Bias）。过分关注巨大、难以忘记的近期事件的营梢，比如不可持续的利润，这种心理状态被称为近因偏差。它会让我们对未来发展及长期趋势视而不见。我们曾在20世纪80年代购置一座钻井平台，因为我们当时坚信油价将持续高涨，但随着原油价格大跌，这座钻井平台也变得一文不值。

将随机性事件与基本规律相混淆。这会诱使我们错误地以为，我们能预测到实际上根本就不可预测的未来。这种心理倾向的一个典型示例，就是错误地假设对天然气的需求将逐年稳定增加，而不考虑气候的波动。

因为某个领导者已经做出了预测，就不再考虑更好的未来机会。20世纪70年代，我们因亏损严重而关闭了Aan只租赁业务，我对这项业务的操作模式提出严厉指责，但却导致员工不敢再考虑船只租赁业务的商机。

保守陷阱（Conservatism Trap）。员工的个人风险厌恶心理可能会导致他们不愿接受有益于科氏工业总体利益的风险，在这种情况下，他们就无法实现价值创造最大化。

陷阱无处不在，规避这些陷阱的第一步就是要认识它们。我们首先应该清楚，以前给组织带来最大问题的因素是什么，然后在审视每个决策时，首先考虑这个因素，从而避免重蹈覆辙。