因此，每个业务单位的车辆租赁决策权（即决定车辆是租赁还是购买）被转移给财务部。由于知识流程已充分考虑持续性债务，因此，我们将租赁铁道车辆的比例减少到不足30%，也让增加的投资取得了良好的收益。

另一个促成决策权变化的原因，就是我们在新世纪初经历了快速增长期后，内部开始出现欺诈问题。由于我们不断收购新公司，而且原有公司的规模也在不断扩大，所以我们经历了一场井喷式增长，员工人数从2004年的1.5万人增加到2006年的8万人。此时，我们不再是一家拥有共有文化和信任的小公司。我们开始注意到，很多员工做出了令人无法接受的行为，比如做小生意、偷窃存货、对客户给予不恰当的回扣等行为，以谋取私利。

我们的传统业务没办法解决这类问题，因为在科氏工业的规模还不大时，根本不存在这类问题。我们收购的公司采用了根据2002年《萨班斯法案》设计的清单及严格约定，这是很多上市公司需要遵循的基本法案。

面对这种日趋混乱的趋势，我们必须采取对策。在我们看来，《萨班斯法案》倾向于将形式凌驾于实际之上。作为很多政府计划采取的典型方式，《萨班斯法案》更多的是依靠比照、核对以及成本高昂的外部审计，而不是依赖于最佳知识。这显然有悖于“MBM指导原则”。显然，科氏工业需要的是第三条路径。

在MBM中，“决策权”维度为我们解决了这个问题。通过实验，我们要求各业务部门独自确定他们需要哪些具体的把控风险的手段，以确保不会出现任何违法事件。由于科氏工业旗下的每家公司都有其特殊性，因此，这种模式可以保证他们找到最适合自己的方法，而不是自上而下地执行不切实际的指令。

在很多（但并非全部）情况下，决策权的运用十分有效。在科氏工业的大多数业务中，欺诈及滥用职权的行为呈稳定下降趋势。然而，有些分公司并未做出有效回应。他们要么无法合理应对风险，要么干脆将决策权推给下属，将工作交给缺乏必要知识的人。在这些公司中，我们目睹了大量的违规欺诈事件。最终，我们不得不把决策权收回公司总部。

不论是在工厂层面，还是在企业层面，确定决策权的合理归属都同样重要。根据第6章及本章前文所述，在科氏旗下的工厂中，基于所有权的工作制度能够提高运营效率和降低维护成本，给企业带来巨大回报。在典型的运营结构中，运营和维护的决策权相互独立，有时甚至相互对立。

在科氏的以所有权为基础的体系中，运营者不仅对所有生产设备的运营效率负责，也要对这些生产设备的健康状况负责。因此，这足以激励他们不断培养新技能（如日常维护），提高生产效率及工作可靠性。这个道理适用于所有企业的所有岗位。

在得到批准的前提下，如果员工发起的行动取得成功，就会给他们带来更大的决策权。每个员工都必须展示出对公司贡献最大化所需的判断力、责任心、主动性和紧迫感，并具有经济学知识和严谨的思维能力，这也和公司的风险理念相一致。在坚持原则的基础上采取这种行为方式，实际上就是在践行第4条"MBM指导原则”——有原则的企业家精神。

不论企业规模大小、类型如何，要实现整个企业范围内的价值创造，需要具备两个条件：首先，员工通过个人努力不断争取决策权，而不是自上而下的授权或赏赐；其次，不要把没有授权当成无所事事的理由，尤其在公司面对亟待解决的问题或需要果断把握的机会时，任何人都没有理由袖手旁观。

每个人都有发现问题和以行动解决问题的权力与责任。无论岗位如何、职位高低，所有员工都应提高认识，主动提出解决方案，争取解决问题，把握机会。