本文通过探索权力下放原则在组织形式中的应用，研究道德如何满足组织形式的需求。简单来说，这一原则认为更大更高 层级不应该行使更小更低层级可以高效完成的职能。相反，前者应支持后者，帮助后者协调其活动与大型社区的活动。这一原则一直广泛用于解决政治领域问题，例如社会团体与国家之间的关系、有关教育的社会倡议、国家在经济体系中的角色，以及发展中国家和发达国家之间的关系（例如：Barrera, 2001）。然而，该原则很少用于商业组织（尽管也有例外，如：Naughton and Alford, 2001；Handy, 1990，采取一种不同的方式，用权力下放原则来定义特定种类的组织）。

    这里提出了一个具体问题，即权力下放原则能否为后官僚主义的组织形式提供道德基础，以及在什么意义上，该原则可作为组织形式的合适的道德纲领。为此，本文首先分析了一家中型公司的案例；该公司的组织形式和工作设计已成功实现重大改革。原先的组织实行官僚体制、工作高度专业化，已而在转变后的新组织中，员工在处理各自工作时会更加自律和富有企业家精神。在案例分析之后，本文提出这一改革不仅需要新的技术和管理体系，还需要新的人类学视野。本文还指出，从道德视角来看，新的组织形式更加理想，反映了权力下放原则的基本要求。最后，本文对权力下放原则进行了分析，探索其是否能为后官僚主义的组织形式提供道德基础，以及应如何将其应用于所讨论的实践当中。

案例分析

    1992年末，Fremap开始大刀阔斧地改革其组织形式改革。该公司成立于1933年，是一家非营利性互助保险公司，与西班牙社会保障体系在工伤事故和职业病领域有合作关系。改革开始时，在西班牙，Fremap处于该领域的领导地位。公司有1991名员工，收入达4.45亿（其它商业数据参见图表I）。

    1988年，Fremap的全体员工参与了一项持续数月的调查工作，尝试明确Fremap作为一家公司所具备的价值观。调查中，有两点价值观尤为突出，并成为了Fremap的指导原则：道德（包括将人视作社会关系中心的观点）和品质。但Fremap的CEO卡洛斯·阿尔瓦雷兹（Carlos Alvarez）意识到，共同价值观和组织结构之间存在差距。因此，他推行了组织改革。1992年前，Fremap有严格的官僚结构，部门与工种都经过精细划分，尽管前几年曾进行过分权工作，但是公司的组织结构自成立以来几乎没有变动。这种结构形成了高度的专业化，严格的等级体系，用毫无意义的利基市场和界限划分了活动领域。过度强调解决官僚主义的问题，不利于顾客服务：更关注于完成文书工作，而不是解决顾客烦恼。例如，一份与寻求Fremap援助的生病员工有关的文件，可能会在多达八位的相关员工之间传阅，每人审查该文件的一个方面。Fremap各部门主管会监督这一过程，并与顾客交涉。

    改革的基本理念为：一名员工应能解决某个特定顾客的所有问题，不论顾客是一家公司还是一个工人。大多数员工都能做到这一点，阿尔瓦雷兹先生直截了当地说出了他的理由：

    “我们的员工都是成年人，他们在下班回家后，需要照顾家庭，尽到作为父母或配偶的责任，做出财务和投资决策……但他们在工作时，许多人却仅仅是传阅文件！另外，如果我们从顾客的角度来看，他们的不满也完全可以理解：顾客很难知道是谁在处理他们的事务——我们有的只是由几名不同员工处理的卷宗，而不是个案的整个历史。简而言之，我们自己的内部结构并不支持完整的索赔程序。我们需要更加重视人际关系，并重新进行整合。”

    公司并非让几名员工去解决每一个问题，而是引入了“整体代理”这一概念。该观点认为，岗位分类将不复存在，公司的每一个员工都能处理公司和某一特定顾客之间的完整关系。整体代理不监管其他员工，而直接负责采取必要的措施，处理公司分配他/她的顾客的问题。

    公司按照地区将顾客分配给各个代理：各代理目前需处理Fremap与任何指定地区内与顾客关系的方方面面。每个整体代理在其负责的地区独立工作，但仍然是团队的一份子。改革后的每个基层团队包括两名代理，外加一位销售代表和一位技术员。尽管团队里每位成员都在其责任范围内独立工作，但他们也为彼此提供支持，如在某位员工生病或休假期间顶替其工作等。分公司（1992年为109家）拥有充分的自由和机动空间，由此便能适应自己的节奏。虽然各地区改革的进度不完全一致，但都取得了重大进展。

    管理层大力支持新的组织结构，提供培训和相应的信息系统，更新技术设备。在提供技术支持的过程中，也在不断思考，使其符合公司的价值观，因为价值观是公司不可动摇的精神支柱。随后，公司使用了代理评估系统，鼓励员工分享经验，相互学习。

    Fremap公司鼓励整体代理“走出去”，以拉近与客户的距离，而客户也很赞赏这种做法。另外，这也是一个绝佳的学习机会。两名整体代理如果能够充分地相互理解，便可成为一个团队。他们了解彼此的客户，并能够在拜访客户和在病假、休假时协调他们的时间。

    表II总结了几项核心数据，并比较了Fremap的新旧组织形式。

    启动改革十二年后，公司的成长及其活动规模有了显著发展。自1992年以来，公司的市场份额逐年增长：从1992年的20.8%增长至2004年的23.7%。其他经济指标也十分喜人（见表I）。