有效的董事会

董事会必须承担起受托付的责任，有效地开展工作、履行职责，对于这一点，彼得·德鲁克一向极为坚持。但是，正如美国的首席执行官这个职位一样，美国上市公司的董事会成员这一职位也变得不堪重任了，必须加以改革。早在30多年前，德鲁克就敏锐地意识到了这一问题，1976年发表在《沃顿》杂志上的一篇文章中，他这样写道：

当一个组织机构运转失灵，而且一直失灵，就像董事会成员在过去四五十年在几乎每一个大的公司灾难面前所表现的那样时，将罪过推到人的头上是无用的。真正失灵的是这个机构。大型、复杂的组织，不管是企业、大学，还是医院，都已经发生了翻天覆地的变化，以致按照法律和习俗设立的传统的董事会已经不再管用，无法管用了。

为了让董事会有效地运转起来，董事会自身必须对自己的责任和任务有一个清晰的理解，并能担负起这些责任和任务。艾拉·米尔斯坦、霍利·格列高利和里贝卡·格拉帕萨斯对董事会的工作和任务进行了详细的描述，并对董事会在确保一个组织的管理者和董事会成员的诚信加以高度强调。一个组织努力做到在其日常活动中保持诚信、促使其管理者保持诚信，这本身就有助于实现德鲁克的使命，“给予善意和美德来达到这些标准”的使命做出贡献。

米尔斯坦、格列高利和格拉帕萨斯等人对董事会工作的建议是全面而精炼的。为了简单起见，我们将他们的建议分为以下10条：

1、为董事会设定议事日程，聚焦于有助于公司成功的关键领域。

2、采取措施，确保信．息的合理流动，使董事会得以设定日程，对工作进行组织和管理。

3、评估高管和每个董事会成员的绩效。

4、制定薪酬计划，相对于预先设定的高管责任，对其绩效进行激励。

5、成立提名委员会，聚焦于与关键岗位的继任相关的问题。

6、在确保报告合规性的基础上更进一步地坚持在全公司范围内保证绩效的道德性。这本质上是文化和诚信问题，需要从高层抓起，正如俗语所说的：“鱼是从头往下腐烂的。”换句话说，管理者，尤其是高级管理者，要为整个组织设定基调。而且，企业领导者个人的私下行为也折射出其道德信仰，在对其诚信进行评佑的时候不应该被忽视．

7、积极参与对高管层所制定的重要战略的审查，即监测高管层对这些已被批准的战略的执行是否到位。董事会成员在评估这些策略应该从组织外部的视角出发，以专业的眼光给出批评意见，对管理层提出必要的质疑。

8、在批准战略之后，董事会应该找到关键的成功驱动要素，推进战略的有效执行，推进绩效结果的达成。在董事会休会期间，董事会要确保获得充分的信息来评估成功驱动要素的状况，识别组织当下所面临的风险或者潜在的风险因素。

9、董事们要确保企业财务报表准确地反映了公司及其各组成部分真实的经济状况。换句话说，财务报表必须向其投资者、监管者和全体公众准确地反映该企业真实的财务现状。

10、当薪酬水平确定之后，董事会的薪酬委员会和董事会本身都要帮助股东、评估机构和监管机构理解高管薪酬背后的逻辑性和公平性，为高管们的激励和薪酬提供合理的解释。

网络和联盟中的联邦主义

与本章所提及的众多问题一样，管理网络和联盟的挑战如今变得愈加复杂了，远胜于德鲁克最初意识到的程度。不断分裂出众多专业领域是知识原本的属性。以知识为基础的组织难以保证其所需要的所有专才都达到规模经济的程度。结果，组织与组织之间建立合作关系，成立跨组织团队，这些团队自身嵌入多个组织之中，要求建立共享型领导力实践系统。

这种联盟和网络是分权的联邦主义的一种极端形式。中央的权威非常薄弱，管理这些组织的重任落到了一个由多个领导者构成的系统之上，这些领导者来自组织中的不同部分，代表了一个组织之间的团队。德鲁克将这一类型的组织称为“多系统组织”，他还列举了管理好这些网络型和联盟型组织、使之获得成功的必要条件和潜在困难：

多系统组织是团队设计原则的延伸……多系统组织横跨多种不同的组织来组建团队。它们可能包括政府机构、私有企业、大学和个体研究者，也可能包括母体组织内外的各种组织……使用这种多系统架构的组织有一个共同点，那就是，它们都需要整合不同的文化、不同的价值观和不同的技能，使之变成统一的行动。该系统的每一个组成成分都要按照自己的方式来工作，按照自己的逻辑和自己的标准作出成果。否则的话，它是无法取得任何成果的。但是，所有的组成部分又都必须围绕一个共同的目标来努力工作。每一个部分都必须接受、理解并且完成自己的使命。要做到这一点，必须借助人与人之间或者一群人与另一群人之间所建立的直接、灵活、定制的关系，在这些关系中，是靠人际纽带和相互信任来填补人们之间因观点不同、对何谓“正确”和何谓“适当”的看法不同所造成的鸿沟。在系统性结构中，产出与为内部整合而付出的努力之间的比例是很差强人意的，是所有的组织结构中最差的。