在公司和其他社会机构中，获得自由需要每一个层面都有人负起责任。目标管理和自我控制相结合的这种管理哲学整合了设定目标以及对每个组织单位或者每个个人的绩效进行监测等方法。如果目标管理过程设计得好的话，能够让组织中的所有个人都明确责任并争得自由。

在接受杰克·贝蒂的采访中，德鲁克精确地定义了目标管理所需要的个人责任的性质：

责任既是外在的，也是内在的。说是外在的，是指它隐含着对其他人或者其他机构负责，对具体的绩效负责。说是内在的，是指它隐含着承诺。“负责任的工人”不只是一个能够对具体结果负责的人，而且也是拥有采取所有必要措施以获取这些结果的人，是最终将这些结果视为个人成就的人。

与目标管理相关的一个特性是向上沟通，每一个管理者都要清楚其上司的目标是什么，然后再来设定该管理者能够完成的、与其上司的目标相协调的目标。德鲁克提议用半年一次的“管理信函”的方法，每一个管理者都给其上司写一封信，沟通一下其目标如何对接其上司的整体目标。这封信可以包括适用于评估该管理者的绩效的标准，以及该管理为达成这些目标所必须完成的工作。该管理者还要明确指出，他希望从其上司那里获得哪些帮助来达成自己的目标。如果上司接受了这封信所提出的建议，那么这些建议就变成双方认定的该管理者在这段时期内的目标和行动计划。

接下来，上司会审核所有的目标，并与每个管理者达成一致。因为上司的绩效取决于其下属目标维度上的绩效，所以他必须把下属的目标整合起来。在这一过程中，上司希望每个管理者都能积极地接受并承诺大家共同认定的目标。如果上司做得好的话，这一沟通和参与过程就能够激励下属将这些目标内化为自己的目标。理想的情况是，组织目标的实现与个人目标的实现完全合二为一。

上司接下来就要知道下属逐步达到目标，帮助扫除一切影响绩效和成功的障碍。最后，上司要确保下属掌握及时而又准确的信息，能够对相对于目标的进程进行评估，在不受上面干扰的情况下采取修正性行动。最后这一步试图完成的是目标管理中的“自我控制”维度。

但是，目标管理和自我控制相结合，做起来难度相当大。它要求组织中每一层面的管理者都有高超的技能，组织中的所有人对其目标都全力以赴，同时还要对管理信息系统和各种控制措施进行合理的规划和应用。对德鲁克来说，这些都是理想的状况。德鲁克充分地认识到，在组织中既赋予个人自由又赋予个人责任是很难做到的，而且困难还远不止这些，看到这里，我们应该完全抛弃这样一种看法：认为德鲁克针对管理实践提出了一个“乌托邦式”的方法。

尽管如此，明确的目标加上适当的绩效衡量手段还是能够帮助高管层独立地评估那些具有非凡说服力和个人魅力的领导人的绩效表现。但是，绩效评估手段本身，在做到最好的情况下也是不精确的，为了完成“不精确”的评估仍需要正式的控制措施和适量的、有益的人为判断。

联邦主义给出的未来教训：一支有效的高管团队

国际知名咨询公司博斯公司推出了《波峰：2005年首席执行官接班》报告，该研究用充分的证据表明，2005年，全球2500家大型上市公司的首席执行官变动率创下了新纪录。平均每7个首席执行官中就有一个离了职，是10年前的4倍。而且，2005年首席执行官被辞退的比例也达到了最高点。这么高的失败率以及长期的趋势表明，首席执行官这个职位己经不堪重任了，迫切需要改革。

至于首席执行官职位的改革究竟应该朝着哪个方向进行，还是有一些线索的。例如，通用电器的杰克·韦尔奇在高管层中建立了一个三人小组，每个人担负一部分责任。韦尔奇的两个同事在担任这一高管团队职务之前答应，不争取韦尔奇退休后留下的首席执行官位置。这就使得这一高管团队中的每一位成员都能够提出坦诚的建议，制衡韦尔奇所采取的行动，并相互制衡。这一首席执行官团队在通用电器公司董事会面前的公开性确保三个成员中的每一位在评估其他人的绩效以及各个分权运营部门的管理者的绩效时都坦陈己见。这种方式建立了用权力对抗权力的流程，在规范人的行为方面形成了有效的制衡机制，而这种机制是联邦主义原则得以推行必不可少的要素。