科技启示 德鲁克还用整体思维观阐明了科技带给现代企业的特殊职责。他通晓工业发展史，所以能够在《技术、管理与社会》 (Technology，Management and Society)一书中提出: “在(我们的)这个世纪，科技工作的性质已经彻底改变”——从结构、成本、方法到概念基础，全都发生了变化。例如，他深刻认识到，科技工作对资本支出需求将呈几何性增长，科技工作的专业特性和结构特性将焕然—新。他能察觉到研究迟迟不得转化为实际应用的个中原因，并为此主张在科学和技术之间建立一种全新关系。同时，他也意识到将常用的产品生命周期骤然缩短的危险。

    德鲁克不仅通晓工业发展史，他还精通技术发展史。他将古代“灌溉城市”的出现以及伴随而至的几大文明称为第一次技术革命，并从中总结出一套启示，这些启示在现代社会同样适用。这样的技术革命，无论何时发生，都要求社会制度和政治制度有重大创新。尽管创新的形式必须顺应技术革命所创造的客观新现实，但这些创新的价值观及其终极目标(服务人类)仍在人类的控制之中。

    在如今的这个时代，技术发展要求企业更加切实地顺应客观环境，同时也要求企业时刻不忘自己的社会职责，越来越多地考虑和服务于终极的社会目标。只有明确了解并履行这两大职责，企业才能在现代环境中取得成功，哪怕只是求得生存。德鲁克将对技术史和工业史的理解完美融合在一起，才得出了如此平衡的结论。

日本的决策模式 最能体现德鲁克整体思维观的是他对日本企业决策模式的精辟分析。从如此不同的异国文化中寻找论据，要求德鲁克不但要关注日本文化，还要对美国的实践了然于胸。德鲁克发现，在日本，企业的决策过程与美国企业有三大不同: (1)决策所涉及的事项往往事关重大，具有深远的影响: (2)决策过程需要投入大量时间，以便所有相关各方竭尽全力达成共识; (3)一旦做出决策，便迅速制定一套行动方案，这些方案往往是与原政策相对立的。

    德鲁克从对日本行事方式的长期了解中发现，这种先是不紧不慢、后是雷厉风行的工作程序，虽然让人难以理解，却具有非凡意义。在美国，管理者在决策时，往往只关注某个方案的优点，更注重战术，而非战略。日本的管理者则不然，他们最关心的首先是弄清眼下问题的性质，然后才会按部就班地审视各种可行的行动方案。这么做虽说消耗了大量的时间，可一路下来，等于对最终决策做了预先“推销”。有了这样的共识，每一位相关的管理者对决策的内容、意义和必须采取的行动都已一清二楚。

    相比之下，美国管理者一般都不会强迫自己去思考所有的可行方案，他们甚至都不要求白己搞清当前问题的本质，结果他们的决策往往是治标不治本，而且差不多都需要事后的“推销”。这么做自然少不了妥协，这种要协似乎和日本人为达成共识而做出的妥协差不多，但却不像日本人那么有系统性。美国人的事后折中和不可避免的权衡取舍可能会严重破坏原决策的系统逻辑；而日本人的事前折中则是被纳入决策考量中，本身就是决策的一部分。

背景与逻辑

    美国和日本的决策模式，现代科技的影响，凯恩斯和马克恩的思想，法西斯主义的吸引力，大公司魔咒——德鲁克思考每个议题的方式都大致相同。他的每个观点都兼顾了外部的历史(或文化)背景和内部的论证逻辑。前者提供了形成观点的假设和概念性词汇，后者则提供了系统性的说服力；前者说明了观点起源的时间和地点，后者使该观点得以更加普及应用；前者强调的是观点的相对性，后者则突出了观点的普遍性:德鲁克并不否认背景与逻辑之间的制衡关系。相反，通过对二者更为密切的观察，他可以一再重新定义相关的讨论术语，使其更贴近基本原理，并发现不当假设或推论，找出潜在的矛盾。

    比如说，在工资和工资政策问题上，他的做法是揭示雇主和员工二者之间截然不同的起始假设。他抨击年度会计期的任意性，指明了抽象的惯例与其所代表的现实之间的巨大差距。他指出，管理层内常用的晋升标准存在结构性矛盾，与相应的经济目标冲突。德鲁克拒不接受表面意义上的惯例，所以才能够透过表象看到形成这些惯例的根源。