第三章 行动创建权力下放原则的文化

    61、了解了“明察”和“评判”这两个要素之后，我们将根据以下三个小标题，描述领导人在权力下放原则的指导下创建公司文化的步骤：1）朝着权力下放原则的方向确定组织文化；2）将权力下放原则制度化，体现为公司的习惯、政策和结构；3）为组织的未来坚持权力下放原则。[63]值得一提的是，该原则的各个部分，如果逐一单个地看，都是管理文献和组织中熟悉的术语。把管理、社会科学和神学思想结合起来，我们就能得到与权力下放原则相关的实践、认识和观念的真相和本质。无论怎样，它们都印证着牛顿的话：“如果说我看得比别人更远，那是因为我站在巨人的肩膀上”。[64]

引导：领导的三项责任

    62、工作设计以人为中心。领导人在应用权力下放原则时面临着三项重要任务。第一项，以能够充分利用员工天赋、才能和技能的方式为员工设计工作。制造工程师霍华德•罗森布朗克（HowardRosenbrock）指出，工程师经常为人们设计只需要其部分才能、技能和知识的工作。他争辨道，如果他们“把人当作机器人，”便会努力让“员工少做一些琐碎的工作，多做一些适合人做的工作”。[65]他解释说，大多数工程师都会重组生产流程，以充分利用机器人的潜力。否则，则认为生产流程浪费严重，效率低下，违背了他们的设计初衷！

    63、尽管工作设计必须以人为中心，但同时也必须使组织高效。《企业领导人的天职》建议高管“设计优良、高效、富有成效且能使人投入其中、自主且协作的工作”。这样，公司便可在市场竞争中脱颖而出，并能帮助人们在工作中蓬勃发展。[66]组织的领导人需要为企业的不同部门界定自治的界限。这是一项关键的领导责任，因为它能为员工了解自己的任务、自由度及其作为一个整体在组织内部的相互依赖性创造合适的条件。业务单位和部门需要明确他们的角色，他们预期可以实现业绩类型，以及他们自己在公司的整个战略中的作用。

    64、企业，特别是大型企业经常面临一项挑战是，各单位和部门把自己看作是自治的机构而看不到组织的整体。这一问题在外部压力迫使整个公司做出改变时尤为凸出。一位市值20亿美元跨国公司的CEO告诉我们他的公司要推行权力下放原则。但是，当2008/2009年金融危机爆发时，他不得不使用自上而下的管理方式，以不破坏他与其他企业领导人所建立的与员工共享的信任和尊重。他说，实际上，共享的信任可使领导阶层迅速采取行动，避免经济损失。[67]

    65、员工发展。领导人的第二项引导任务是发展他们所领导的人。尽管在员工带着技能和知识加入一个组织时，确实为组织添加了“集体智慧”，但是，这种集体智慧不是自动自发的。查尔斯•汉迪（Charles Handy）认为，为使权力下放原则发挥作用，“责任人，你也可以称之为权力下放原则的智囊人物，必须接受责任教育。你不可能负责任地将责任交与无能之人。另一方面，除非受到责任的激励，否则他们将一直无能。这是一个鸡生蛋，蛋孵鸡的过程，是需要一步步地走的。”[68]

    66、权力下放原则假定“人是组织中最宝贵的资源，管理者的工作是做好准备，使人自由地履行职责。”[69]这种准备还能带来一个重要的额外好处，即可以鼓励员工积极投入。使员工准备好积极参与、履行职责，培养员工的工作自豪感。管理者艾莉森•钟（AlisonChung）说，组织文化中这种对待人的观点可以鼓励员工超越自我利益，为了更多人的利益而工作。她认为，一个“理想的组织”“可让所有人的最佳品质都在组织内得以发挥，并且能产生比所有个体之和更大的协同效应”。[70]

    67、领导人需通过有效的教育、培训、辅导和咨询“协助”（subsidium）其员工。在“天赋逻辑”背景中，这是优秀领导人的特殊贡献。他们创建的组织为员工准备了执行任务所需的工具、专业知识和经验，从而促进员工的有效发展。宽泛地定义员工的工作，又不向他们提供帮助注定导致失败——不管是对于员工而言还是对于组织而言。

    68、美国瑞优精密制造公司（Reell Precision Manufacturing）重新设计了装配线，从由管理层制定装配区所有决策的“命令-指挥-控制”式的管理风格，转变为“教育-准备-信任”式的管理风格，让员工学会检验程序，配备质量检验仪器，并信任他们，让他们能够在自己的装配线上出色工作。通过根据权力下放原则重组工作流程，员工减少了为新产品做准备的时间，降低了质量检验的必要性，提高了总体品质，并且只需较少的监管。通过减少这些成本，公司不仅可以提供更为人性的工作，而且可以创造条件来提高员工的薪酬。

    69、从有限的授权到完全信任。引导建设权力下放原则文化的第三项任务是与员工建立密切的关系，从授权开始，逐渐转为信任。在这种情况下，我们不仅要从可完成更多工作的工具价值来考虑授权，还要从权力逐渐转向完全信任和信心的角度来考虑。由此可以提高个人和企业整体的能力。当企业领导人承担了发展员工的责任时，授权就不再仅仅是追求效率的工具，而是变成领导人和员工的迷你课堂。绩效评估时逐步提高对员工承担风险和信任的水平：从执行命令到失败率较低的自主选择，到咨询和反馈（早期阶段），再到完全参与领导人的决策制定（高级阶段），最终实现独立解决问题（完全信任）。

    70、有限的授权可以解释为，赋予下属权力的领导人在任何时候都可将其收回，保留接受或拒绝下属所完成工作的权利。[71]在有限授权的情况下，员工不管表现多好，都无需为自己的行为承担所有风险或全部责任，因为领导人才具有最终的话语权。在完全信任（以及独立解决问题的能力）的情况下，员工更有可能创新和尝试新方法，因为他们有决定权；而且，他们更有可能追求卓越，因为他们需要对自己的决策负责。

    71、有效使用授权，也承认员工在承受程度和能力方面的个性差异。它需要领导人与被授权之人之间建立透明且相互信任的关系。当员工完全、自由和负责任地履行被授予的权力时，可以增加员工与领导人之间的信任度。即使是有限的授权，对所有组织也都有好处：它可以提高员工对自己工作的自豪感和归属感，提高自我意识、增长知识，并且能够展现其代表着领导潜力的技能。[72]