第二章 评判权力下放原则的道德和精神根源

    43、每个管理者对工作都有自己的价值观。在研究企业的现状和历史的过程中，这个简单但又重要的观点就清楚地显现了出来。对工作的目的和意义的认识是不可能没有价值观的。即使领导人没有明确阐述，他们的价值观也会体现在日常的决策和战略选择中，对其他人产生重要影响。另外，财务压力和个人主义倾向可能会导致领导人无意识地以私利代替公正，以权力代替智慧，以个人或组织私利代替共同利益。[39]如果企业领导人不接受深埋在权力下放原则背后的道德和精神根源，他们就会把该原则及其他类似原则弱化为单纯的管理技术，就会导致领导人与员工之间的交流完全工具化，甚至异化。在本章中，我们将直面在工具主义流行的诱惑下，探寻在“天赋逻辑”中发现的权力下放原则的根源，以及作为补充的一致性原则。

工具主义的挑战

    44、权力下放原则作为判断好工作构成要素的指南，有两个重要目标：一个是道德方面的；另一个，如上文所述，是经济方面的。道德目标是要建设这样一个组织，在这个组织中，员工积极主动，能充分利用和发挥他们的聪明才智，人际关系良好，相互高度信任。经济目标是通过提供卓越和合适的产品和服务，产生可维持企业发展的足够利润，从而使组织在市场上具有竞争力。道德原则方面的“应该”和经济技术能力方面的“能够”都必须满足。

    45、在最佳状态下，权力下放原则可培养一种“共同创业”的文化，帮助企业响应市场，高效经营，并在整体上成为适于工作的优良场所。[40]正确理解和应用权力下放原则，即可从道德（通过创建信任关系）和经济（通过提高效率和有效性）两个方面提升组织。当领导人充分利用员工的创造力、主动性和创新性来提供“真正优质的产品和真正有用的服务”时 [41]，他们就与员工建立了更深厚的关系。大多数情况下，权力下放原则可产生更高的效率，因为它能催生更好的产品、服务和方法，还能带来更高的效率和更健康的利润，因为人们都以最佳状态投入工作。

    46、如上一章所述，有人使用权力下放原则是因为它可以提高效率和盈利。这一点必须特别注意，因为它说明企业的经济逻辑（盈利性）有公司的道德心或企业责任的道德逻辑作为保障。然而，它也具有破坏性，因为它把道德期望看成是对企业决策者没有独立有效性的东西。哈佛商学院的琳恩•佩因（Lynn Paine）很好地阐释了这种工具合理性的局限性，她写道：

    伦理学在公司高管中获得了合法地位主要是因为它能为公司提供经济价值。不过，在“伦理道德有所回报”这句自信的话语中，有一个棘手的问题：“如果没有回报，会怎样呢？”假设公司在一定的时间段里，通过以下手段获得了超高的回报：使用强迫童工的供应商，对其竞争对手造谣，向客户隐瞒产品危害，违背合约，污染供水，或者破坏社会结构。那么，我们要因此而对伦理道德置之不理吗？这些方法值得推荐吗？[42]

    这里的要害在于，如果我们让良知（道德责任）去迎合个人或公司私利的经济逻辑，则会削弱对市场的判断能力，除非在考虑时间维度（也就是“长期”与“短期”）的情况下。更重要的是，把人工具化本身就异化了领导与员工之间的关系。没有社会、道德和精神基础，权力下放原则将失去建设人性化组织的力量，沦为使员工工具化的另一种方式，而员工对是否把他们工具化一直是心知肚明的。例如，全面质量管理运动由于某些高管的做法而受阻，因为他们把它变成了 “精简人员至最佳规模”的又一种裁员方式。用大诗人T•S•艾略特（T. S. Eliot）的话来说，那是“基于错误的理由做正确的事情”，是“最大的叛逆”。[43]要想做好，领导人必须首先作出良好的审视和评判；要想评判准确，其目的必须纯正。只有这样，他们才能赢得员工的信任。[44]要判断权力下放原则的有效性，人们必须了解它的全部——根源以及一切。真正受权力下放原则吸引的领导人，会意识到认可个人天赋的意义。在组织内创造发展和发挥这些天赋的条件，是对人的尊严的尊重。

    47、精神和道德根源体系可以帮助企业领导人避开上文所述的工具主义问题。缺乏这一基础，在困难时期就有随波逐流的风险。就原则及其根源达成共同意见并非易事。意见不一致本身并不可怕，但这并不能成为不去统一意见的理由。要验证和确定人类应该如何对待彼此的信念，最根本的是要理解这些信念的基础。适用于其他原则的基础同样也适用于权力下放原则。所以，我们要问，这种信念源自何处？ 

天赋逻辑

    48、人的天赋。权力下放原则背后最基本的框架是天赋逻辑。[46] 它来自这一观点：人类拥有天赋（才能、技能和特殊能力），并且可以为了所有人的利益而分享这种天赋。[47]天赋逻辑最深远的意义之一在于，只有通过与其他人分享我们的天赋，才能完全地发现自己，使自己成为天赋。因此，不应将这样的天赋商品化来加以利用，而且也不能浪费或想当然地拥有天赋。根据这样的逻辑，权力下放原则并不打算推动人们去超越，而是鼓励其自由地发展自己的才能、技能和知识，为了更大的利益与他人分享这些天赋。[49]作为人类，我们并非通过宣称自主权或追求自我利益而成长；以自我为中心的生活只会让我们感觉孤独寂寞。相反，我们通过人际关系、团体纽带使我们的天赋在使用过程中传向其他人，从而实现自身成长。[50]因此，企业领导人的责任是识别这些天赋，明确它们的类别和多样性。创建可以培养和发展天赋的组织文化，这是一项重大的挑战。在明察与采取行动之间，还隔着评判。谨慎的评判或实践的智慧，或许是所有领导人最重要的美德。实践的智慧从美德中吸取精华，即理解优质的本质和寻求美德，这不仅是为了需作评判之人，而且也是为了其他人。在企业中，这样的智慧源于一种认知，即公司所有成员（高管、行政助理、门卫、工程师和所有工人）都有天赋和固有的人的尊严。因此，不应仅仅将他们视为资源或生产工具，而要将其作为人来对待，并且要为（靠）他们谋取利益。