4、尽管管理文献使用不同的语言，但都赞同权力下放原则。彼得•德鲁克（PeterDrucker）将这种承认人的天赋的视角说成是 “使长处具有生产力”，并且认为这是尊重人和建设组织的一种基本方式。“在使长处具有生产力的过程中，管理者将作为一个整体的人的目标与组织需求、个人能力与组织业绩、以及个人成就与组织的机会整合在一起。”[5]德鲁克强调，对人的尊重是组织、管理者和员工实现有效性的基石。查尔斯•A•欧赖利（Charles A. O’Reilly）和杰弗里•普菲弗（Jeffrey Pfeffer）在谈到领导人及其公司在解锁“所有员工的隐藏价值”时也秉持类似的观点。[6]

    5、不幸的是，组织机构在历史上都把人作为一种劳动力，早期管理著作都有管理过细、权力过度集中和仅仅视员工为工具的倾向——所有这些都扼杀了个人天赋、才能和技能。这类做法限制了组织内作为完整的人的能力发展和发挥，同时也会让员工失去斗志。在动荡时期，领导人更融入通过制定更多规则和监督机制来加强控制。[7]当较严格的控制成为惯例时，员工就会丧失主动性、创造性和责任心。只要求员工付出最低限度的努力，并拒绝为他们提供作出更多贡献的机会，这不仅是浪费他们的天赋，而且有辱他们的尊严。[8]一些存在伦理问题的机构常有上述做法，而讽刺的是，这些机构效率也十分低下。

    6、在实践中，权力下放原则欣赏员工的总体天赋并将这些天赋应用于工作中，它要求心理上的连通，精神上的成熟，以及信任的美德。它要求领导者制定比个人进步更大的愿景。权力下放原则不仅是促使人们更努力工作的手段，尽管在大多数情况下，它会创建出更高效、更具生产力的组织。但首先，它是一项道德原则，支持尊重员工的管理理念，允许他们在工作场所做出贡献并繁荣发展。它要求管理人员着眼于员工的天赋，并且在发现这些天赋之后再采取行动，发现更多的天赋，并将这些天赋应用于工作中。当员工被信任可以使用其天赋时，他们很可能会对领导人报以更大的信任。信任度增加，效率也将随之提高，同时个人尊严和满意度也会相应提高。

    7、权力下放原则要求用心对待组织的各项工作（工作设计、培训和发展、决策制定流程、层级和授予的权力），使人员和团队都得到充分发展，高效使用其天分、技能和能力。为了实现这些目的，可能需要重新调整某些决策的层级——提高或降低决策的层级，或者在组织内调整。在某些情况下，下级可能需要更大的自主性，而在另一些情况下，则需要集中或标准化。在有些情况下，权力下放原则可能意味着共享权威，而在另一些情况下，则意味着需要单一的权威。[9]制定权力下放原则并没有一个简单的公式；准确判断权力的下放程度取决于领导人如何评估当时的具体情形和特点。信任也是个关键因素。领导要正确判断同时又要保持员工参与，需要组织各方面的充分信任。如果员工对领导缺乏信任，则可能会质疑提高或降低决策层级的动机。同样，做出这种变革的领导也意味着需要员工的信任，才能使这些变革真正起作用。[10]

    8、权力下放原则对领导力提出的挑战，涉及到整个过程中的三个阶段：明察情况；在促进员工作为一个完整的人的发展的原则基础上做出判断；根据当时的具体情形以实施这些原则的方式采取行动。[11]我们围绕这三个阶段展开思考。

    9、在本文中，明察不仅指查看和抓住细节，或者以价值中立、超然地，或阳春白雪式地分析现状或事实。它意味着有目的地查看，运用理性和同理心去理解整个事情。行动包括各种常见的管理和领导工作，从征求意见和建议，到决策、规划、实施、调整和衡量结果。与明察一样，行动不是一种机械执行的结果，而且带有提高组织和个人善意的目的。

    10、不过，对于有些人而言，评判可能是我们三重结构中最不确定的概念。在这个后现代时代，使用“评判”或“道德判断”这类术语，通常会遭到抵制。一位企业领导人在与作者进行私人谈话时提到，“应该避免作出一种管理符合好的道德或坏的道德的评论，因为它们会让高管们失望。”造成这种负面反应的原因不尽相同，从对其进行道德“判断”时的不适，到公然反对判断者的“道德自信”都有。我们认为，这种抵制是由误导引起的，因为它混淆了两个不同的概念，即“判断”和“评头论足”，也放弃了使用我们的心智对（我们自己的和他人的）行为的道德品质进行理性判断的责任。这是我们共有的责任。

    11、牛津大学（Oxford）的哲学家玛丽•米奇利（Mary Midgley）解释了道德判断对于人员和文化发展的至关重要和有益的作用：

    实际上，道德判断的力量，并不是一种奢侈品，也不是自以为是的堕落放纵。它是一种必需品。当我们判断某种东西的好坏，比另一件东西更好还是更坏时，我们都把它看成了需要遵循或避免的样板。若没有这种样板，我们将缺少对我们自己政策的比较对象，也没机会受益于他人的观点或错误。在没有参照物的情况下，我们将无法对自己所采取的行动作出正确判断。（添加的重点。）[12]

    另一方面，评头论足与米奇利辩护的道德判断大相径庭。评头论足是个人或群体傲慢或轻蔑的品质，是基于非常有限或不充分的证据“匆忙作出判断”[13]。很明显，这会导致错误或粗鲁的判断，谨慎的领导人必须避免这一点。

    12、当规范的判断（使用“应该”和“应当”、“正确”和“错误”、“好、更好和最好”作出的判断），没有明确表达，或者没有充分的理由支持时，也并不意味着判断的缺失。相反，它们只是走向了“地下”，在讨论和决定个人和组织应该走哪条路时，成为难于言表的假设。当企业领导人作道德判断时（这是他们无可避免的）必须依赖某些不可或缺的原则，而这些原则必须建立在对人的正确理解之上。14权力下放原则正是这种原则。 “权力下放领导力”的中心是在管理实践中的尊重，协助领导人再看一遍（re-spect源自拉丁语的respectare，意思是再看一遍）他们的员工。这种再看一遍要求领导人不是停留在对员工的第一印象上，而是认识到每一位员工不可重复、无可替代的个人现实。对于领导人而言，这种“再看一遍”有助于建立能够积极利用所有员工的各种天赋、才能、能力和技能的组织。