伯恩斯的变革型领导力模型中共享价值观的重要性得到了德鲁克的认同，并体现在其对组织的使命陈述的重要作用的信念中。在德鲁克的思想中，有效领导力的基础建立在一个组织对其目的和使命的简明描述中。德鲁克说：“领导者的首要任务就是做一把小号，要吹出响亮的号角声。”3如果使命本身是错误的，那么整个组织就会被带到错误的方向上去。因此，领导力的首要任务是定义清楚组织的使命和目的，然后再想清楚这一目的对于他人的意义。当领导者明确了使命之后，其任务就是推动使命的执行，其所要做的就是不断重复这样几个领导力任务：设定目标和优先性；组织资源；与人沟通并激励大家创造高绩效；确立标准和衡量手段；进一步开发人的潜力，包括领导者自身在内。这也意味着领导力是实现目的的一种手段——其所服务的使命才是目的。一些最有效的领导者总是一遍又一遍地推广上述观点，吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书中所展示的第五层领导者更是如此。

德鲁克最推崇的使命陈述是西尔斯百货公司写于1917年的企业使命陈述。该使命陈述说：“我们的职能是成为最精明、最负责的买手，现在为美国农场主服务，将来为美国中产阶级服务。”商人们从顾客的角度出发，并且在这一过程中将自己在公司里的角色界定为消费者的买手。如果商人们采购来的商品不好——消费者们不需要或不想要——那么要想原价卖掉这些商品几乎是不可能的，只好降价清货。有了这样一份使命陈述之后，西尔斯公司的总裁朱利斯·罗森瓦德这样问他手下的每一位商店主管：“这对你和你手下的人来说意味着什么？”通过这样问，他将该使命陈述的精神传达到了组织的上上下下。这一使命陈述有效地捕捉了组织是干什么的，同时该使命陈述也渗透进了该公司内部每一个人的日常工作中去。

一个使命陈述需要获得团队成员的一致认同，指导策略的制定，引导资源的使用，激发人完成使命的能量。例如，强生公司闻名于世的信条就充分地展示出了一个良好的使命陈述所具有的惊人的影响力。该信条帮助强生公司的所有员工有所成就，有所改变，让这个世界成为一个让他人得到更多关心、让自我得到更多尊重的地方。

使命陈述并不是永久不变的；它们必须适时地加以更新和调整。绝大部分使命陈述的寿命不长，这是因为，对于一个组织的一生来说，其中充满了变化，变化具有普遍性。例如，1908年的AT&T，其使命是让每一个家庭拥有电话并支付得起电话服务。到了1960年，这个目标已经实现了，但是它没能对这一使命加以更新。从此，AT&T一跟不振，直到1982年它成为美国司法部反垄断部门的诉讼对象。此次诉讼最终迫使AT&T同意将自己分拆成好几家公司。后来，成立了七家区域性的电话公司，而AT&T则成为长途电话服务提供商。

德鲁克有效领导力模式的第二个必备条件是，要接受这一事实：真正的领导力是对使命所负的责任，是对追随者所提供的支持。领导者并不主要是关于地位和权力的。有效的领导者并不惧怕下属和同事的优点，相反，他们对这种优点会孜孜以求。他们知道，强大的下属创造出强大的结果。有效的领导者会支持、推动、鼓励、赞美强大的下属，对下属的优异表现慷慨予以认可。但是，有效的领导者会对自己控制之下的一切结果负责。一个大家都经常引用的名言言简意赅地总结了领导者的终极责任，甚至包括对下属的失败所负有的责任，这句名言是哈利·杜鲁门说的：“责无旁贷。”在德鲁克看来，“有效领导者很少比较随意。但是，当事情做错了—事情总是容易做错—他们并不轻易责怪他人。”4通过强调责任而非地位上的排名，“有效领导者将领导力等同于责任”。这和格林利夫提出的仆从式领导的概念非常接近，将领导者定义为仆从，首先是服务于使命的仆从，然后是服务于下属的仆从，领导者必须鼓励并支持下属努力工作以完成使命。