愿景

通往未知未来的指引凡力所能及，或自认为力所能及的事，就放手去吧。勇敢中蕴含着天才、魔力和力量！——歌德[1]

    我第一次在媒体上看到“科赫兄弟”这个词的时候，已经七十好几了。虽然我们兄弟一共有四个人，大多数人在用这个词的时候只指我和大卫，因为1983年弗莱德里克和比尔卖掉了自己在公司的股份。

    大卫跟他的妻子和三个孩子一起住在曼哈顿，他高调地赞助艺术，也资助了纽约和全美最好的一些医院和癌症研究中心。也难怪芭芭拉·沃尔特斯在自己的特别节目《2014年最迷人的十大人物》中邀请了大卫。

    大卫的选择展现了我俩生活方式上的不同之处。他的生活趣味十足，而我的则不是如此。我不在公司的时候，就在研究人类行为学，在自家地下室的健身房里锻炼，分析高尔夫球挥杆时的二十四套动作，在厨房享用利兹的“心脏健康”餐，或者跟我那还在蹒跚学步的孙子们视频聊天，想要明白他们到底都在说什么。（其中大一点儿的那个，叫查理，他叫我爷爷——这可比媒体有时候给我取的名号友善多了。他是从利兹那儿学会这个称呼的，利兹在我成为爷爷之前就这么叫我了。）

    尽管我们表面上如此不同——实质上也十分不同（大卫喜欢芭蕾，而我喜欢橄榄球）——大卫和我仍然做了半个世纪的商业伙伴，因为我们对于科赫集团有着共同的愿景：利用我们的核心能力，通过创新、增长与再投资实现长期价值的最大化。

合伙人的共同愿景

    短期利润固然重要，但对于企业的长期成功而言是不够的。每一个企业都应该牢记熊彼得所说的资本主义的基本作用：卷起“具有创造性破坏力的永恒风暴”。要想获得长期成功，企业创新与进步的速度至少要比自己最有成效的竞争者快。大卫和我都明白，创造性破坏必须是科赫集团愿景中不可缺少的部分。这是我们跟其它许多公司之间的本质区别。

    我们对长期盈利能力的追求得到了我们的合伙人、也是大股东马歇尔家族的赞同而得以强化。甚至当我们的愿景遭到围攻的时候，霍华德·马歇尔二世和他的儿子皮尔斯，皮尔斯的遗孀伊莱恩，都是我们坚决的支持者。

    马歇尔家族同我与大卫有相同的愿景，都希望保持大概12%或更高的增长率。算上复利之后，这一增长能够使我们的收益平均每六年翻一番。“平均”一词至关重要，因为如果我们把收益摊开来算（很多上市公司就觉得自己为了维持股价，一定要这么做），公司的未来并不算太光明。科赫集团算上复利的方法（有时也被称作“全宇宙最强大的力量”）也是我们公司与其它许多公司愿景的不同之处。

    每六年就让收益翻一番，这要求我们不断提高更全面更广泛地运用基于市场的管理方式（MBM）；要求我们作为一家大型、复杂的公司，增强和发展自己有效运作的能力；要求我们保持私有化从而能够更关注长期发展；要求我们创造机会，将90%的收益进行再投资并获得最高的回报；要求我们确保每个地方的所有员工都行事正直、办事合规。（这两条是我们基于市场的管理方式（MBM）指导原则中最重要的两条，我将在下一章中描述它们。）

    对任何想要以这种增长率提升良心利润的公司而言，正确的企业愿景——以及正确的价值观——至关重要。这首先就意味着要有正确的合伙人，彼此之间有共同的愿景和价值观。如果合伙人在愿景和价值观上意见不一致，就需要解除这种合伙关系。我的建议是签署“合伙前协议”。

    被困在充满恶意的合伙关系中却没有退出机制，简直是一场噩梦。最好的情况下，公司陷入僵局，决定不了任何事务，最终慢慢衰亡。我们曾经有个合资公司，其中一位合伙人就心怀不满，每次董事会都晚到一个半小时，到了之后还对所有事务都投反对票。幸运的是，我们的协议当中有分离程序条款，最终得以分离。我们之前就明白了一个道理，不要进入一个没有退出机制的合伙关系。

    当合伙人拥有共同的愿景和价值观，并且能凭借自身的相对优势为公司做出贡献时，这种合伙关系可以有力地促进价值的实现。我在第三章提到我们对克莱斯勒房地产公司的收购，这次收购之所以能够成功，就是因为我们与来自威奇托的企业家乔治·阿布拉建立的合伙关系。由于我们都对购买和升级破旧的房地产有着共同的愿景和价值观，这种合伙关系非常成功。

    建立有效的愿景是基于市场的管理方式（MBM）中的第一要素，也是赢得良心利润、进而实现长期成功的第一步。因为除非你提前设想了自己的企业应该怎样，设想了企业如何为他人创造价值，否则根本不会知道该选择什么样的人才、知识流程、决策权和激励措施。（无论愿景如何，获得良心利润的美德都是不变的。）愿景是其它四个要素的基础。