设定目标

    有些人认为，即便是在最好的情况下，利润也只不过是必要的邪恶之源——它标志着贪婪，是通过“剥削”或者欺骗消费者换来的。对这些人来说，所有的利润都是邪恶的。

    托马斯·索维尔曾经有力地对这一观点予以了反驳，他写道，“对那些不懂经济的人来说，一个公司赚了一百万美元的利润，就意味着这个公司产品的标价比没有利润的情况下高了一百万美元。这些人从来没有想到过……要是没有能够获得利润这一预期的激励，这些产品的成本可能会高个好几百万美元。”[3]

    可以很确切地说，持这种观点的人几乎没有过通过改善他人的生活来保持长期利润的经历。如果有的话，他们就会像我一样支持良心利润。他们就会明白，在一个真正自由的社会，人与企业获利的方式都是为他人服务。

    “消费是生产的唯一终点和目的；生产者的利益应以促进消费者的利益为准。”4亚当·斯密曾这样写道。

    消费推动了科赫集团的愿景。我跟斯密的想法一样，认为消费者指引着我的行动。无论消费者是在“消费”燃油、食物、纸制品、书籍、生物技术或信息技术，我的商业目标都是服务于他。

    如果生产者不仅能够了解消费者现在的需求，还能了解他们未来的需求的话，他们的工作就会变得相当轻松。事实上，哪怕消费者能够了解自己现在和未来的需求的话，生产者的工作都会变得相当轻松。

    但没人了解这种需求。很多时候消费者在新产品或新服务推出之前，都不知道自己想要新的产品或服务，也不知道自己已经不喜欢旧的了。在企业的愿景中考虑到消费者不断变化的需求，对长期成功而言至关重要。

20世纪70年代的时候问问信息技术用户想要在未来使用什么样的电脑，70%的人会说IBM的大型机。没人想到过，若干台500美元的个人电脑就能连成互联网，更别提智能手机和平板电脑了。IBM太执着于大型机的愿景，进入个人电脑行业的速度过慢，而且在当时也并不成功。

    “这一经济问题的解决方案就是探索未知，寻求更新更好的方法。经济问题的来源就在于无人预知的变化，这些变化要求人们加以适应。”5哈耶克如此写道。

    哈耶克意识到，未来是未知的，也是不可知的，因此我们不敢打包票，说哪一项投资一定能够盈利。为了在内部实现创造性破坏，我们必须进行诸多理由充足的实验，以决定什么样的新产品、新流程、新方法、新组织形式和新业务能够成功。

    在决定从事哪种业务的时候，科赫集团会关注长期的良心利润。这对我们的愿景很是重要，因为如果一个企业不能为他人创造价值的话，终将走向消亡（除非用强迫的手段）。

    历史证明，持续盈利的组织都是那些能够为他人提供价值的。不能做到这一点的企业慢慢就消亡了，就像1917年起逐渐从福布斯100强企业中消失的那93所公司一样。

    我怀疑这些公司陨落的至少部分是因为他们的愿景有问题。它们没能找到长期为社会创造价值的方法，因而创造的价值越来越少。科赫集团得出的结论是，为了使企业保持成功，我们的愿景必须能够引领我们为消费者和社会做出更多的贡献。

关注人，而不是物

    科赫集团的愿景与大多数公司不同，这主要是因为我们更在意价值创造，更在意人。你会发现我们的宣言中甚至都没提到产品或产业。与此相反，我们更在意自己能为人们做些什么，如何让企业在人们的生活中扮演好我们的角色。科赫集团的愿景中提到了我们需要培养和利用的特殊能力，也提到了当我们培养利用这些能力之后能够为社会中的人们提供什么样的好处。

    在一个真正自由的经济中，企业想要长期存活与发展，就必须要培养自己为消费者、为社会、为自身创造真实、可持续的高额价值的能力。还有这样才能够持续鼓舞和吸引消费者、供货商和合伙人。

    我们希望这些人在选择商业伙伴的时候，都能够选择科赫集团。如果科赫集团不是意向中的合作对象，说明我们所能提供的价值不如我们的竞争者，也意味着我们没能做到最好。

    清晰的愿景对于吸引最优秀的人才而言也至关重要。理解企业想要实现的目标和想要创造的价值——换句话说，了解企业的愿景——不仅能够让员工了解重点，有所侧重，也能够帮他们建立和找到满足感。共同的愿景可以引导员工扮演好自己的角色、承担起责任，并明其期望。因此，确立正确的企业愿景，帮助员工（尤其是领导者）将愿景融入到自己的行动，并不断审视和更新调整愿景就显得十分重要。

    2013年，我们更新了科赫集团的愿景，以便更真实地反映我们的做法以及未来获得成功所需要做的事情：

    企业在社会中扮演的角色，就是在尽量减少资源消耗的同时，为人们提供他们认为更有价值的产品和服务，以帮助人们改善生活。由于企业是靠经济手段实现这一目标的，利润就成了计算其社会价值的衡量指标。创造性破坏是市场体制的内在要求，因此企业不仅要持续提高自己为消费者和社会创造的价值，其速度还要比竞争者更快。

    因此，为了实现持续成功，我们的愿景是比竞争者更有效率、更为迅速地提高为消费者创造价值的能力。这应该使得我们能够创造出保持平均每六年收益翻一番的长期增长所需要的资本收益和投资机会。这要求我们加快对基于市场的管理方式（MBM）的运用，在人才吸纳与人才发展方面多向前看，保持私营性质，保持收益的90%再投资，同时确保行事合法、做事正直。

    为了实现这些目标，我们必须要提高自己的资本收益，并大幅创造、努力抓住投资机会。我们将投资目标放在那些能够创造卓越价值、最高收益、最大贡献和新增长平台的机会上——通过利用现有的能力或创造新的能力。

    这是科赫集团的愿景。每个公司，无论规模与类型如何，都应该努力明确自己独特的愿景，并清晰地将其传达出来。