医院的新任培训主管

美国的法律规定，医院需要一位培训主管，为所有医学部以外的人员提供训练课程，而医学人员有自己的培训体系。最初的培训对象仅限于护理师，所以培训主管几乎都是经验丰富的护理长，虽然现在培训主管也得训练其他群体。在许多医院中，培训主管都觉得自己的工作很难为，做起来让人备感挫折，就算经费不是问题，但通常时间都很有限。而其他群体象是放射师、医学技术士、物理治疗师、社工与精神科相关工作者、营养师，以及其他许多办公人员，或是负责内务及维修的群体，都不太喜欢「局外人」介入他们的领域。正因如此，备感挫折、愤而请辞的培训主管并不少见。

而这就是发生在「大都会社区医院」（Metropolitan Community Hospital）的情况，而且短时间内发生了两次。

在院长指派第三位培训主管之前，他觉得最好先去咨询一下当地大学的一位培训专家。他想要推出一项培训计划：医院应该开设怎样的课程？应该运用什么方式？又该如何利用当地学院及大学既有的培训设施？这位培训专家很客气地听他讲了一小时，然后说：「我对医院所知不多，就只有我去看病时学到的，而我在这方面的经验很有限。但我对培训知之甚详，所以我不会建议用你提议的方式，课程、方式、主题，这些都留到最后再说。你告诉了我两件重要的事，首先，你的医院格外复杂，有着各种群体，做着不同的工作，有着不同的背景、不同的需求；其次，你们至少有三个不同的领域需要人们学习。他们需要改进工作上的技术能力；他们需要学习如何互相共事，例如护士要与放射师及营养师共事；还有，他们需要提升照护病患的能力与态度。最后，你告诉我有一大群体是不需要（也不应该）接受太多院内的培训，也就是你们的职员及营运人员，他们所需要的，特别是在工作技能方面，已经透过学院及各种管理和专业学会提供的夜间课程、研讨会等而绰绰有余了。而你们的营运主管，理所当然就是你们的职员及营运人员的培训主管。」

「至于其他人，我想大概是你们四分之三以上的员工，我会建议你们找一个不把自己视为培训主管 ，而是培训其他培训者的人，也就是培训协调员。我想这个人将会是一位护理师，在医院里面，显然只有护理师可以看到、知道整个医院，而不是局限在自己的部门，而且他们和所有其他群体，包括病患及医师在内，都有日常的共事关系。你要告诉你的人选，以三个月时间和每一领域的小型群体坐下来谈，例如各部门主管及若干员工，有些是经验丰富的老员工，有些是稚嫩的年轻员工。告诉他要问这些群体：觉得自己的学习需求何在？觉得有什么机会可以把工作做得更好？自己得要知道什么、学习什么？需要什么信息及知识，又需要什么工具？要让他们去通盘思考医院工作的三大面向 ─技术能力、院内组织关系与群体关系、病患照护。然后要求你的新任培训主管递交报告，列举出每一领域及每一群体的首要学习需求，然后你要和培训主管及各部门主管一起规画出培训的计划。接着你就会知道你们需要的是什么课程，在什么地方要有讨论小组，你要每一群体在什么领域有自己的培训计划（我想这包括大多数的技术和技能领域），而什么地方你最好召集不同部门、领域的人来彼此学习。最重要的是，要向你的培训主管及各部门主管强调，培训主管的第一要务就是不要自己当培训者，而是要让别人成为培训者 ─被迫要去教导的人只会事倍功半。而且你们该要有的不是一项花钱的大计画，而是在整个医院创造出持续学习的环境。」

院长听了并不太领情。他心想：「这些不过只是常识，没有必要为了这些来咨询一位大名鼎鼎的专家。」但是，你觉得这番建议如何？合情合理吗？可行吗？说到底，新的培训主管极有可能是一位培训的新手，不管她是多棒的护理师。

假设院长接受了这番建议，那么在新培训主管上任三或六个月后，她的优先事项中，可能会有哪些项目？