人才规划

 为了评估组织员工的才能，我们采用了一种人才规划的方法。我们称其为“评级ABC”。我们让领导者对每一位员工的相对优势、进步、机会以及对下一次任务的准备程度做一个评估，并根据他们的表现为他们评出A、B、C三个等级。

 这种方法跟很多公司强制排名的方式非常不同——强制排名的方式要求这些公司每年选出排名后10%的员工，就像是一位教授在所有学生都足以及格的时候仍然决定要挂掉10%的学生。（我记得大学一次物理考试，满分100，我得了45分。我当时很担心在这门云里雾里的课上会挂科。但由于班平均成绩只有20多分，我最后竟然拿了A。）

 我们的目标是让所有的员工都拿出好的业绩——而不是让他们互相竞争。没有谁必须得拿C。而那些确实拿到C的人则需要我们提供帮助和训练来帮助其提高。

 评级是按下面的指南来操作的：

A级

   在岗位上的业绩与贡献，与主要竞争对手类似岗位上的员工相比，展现了显著的竞争优势，在为组织带来长期利润方面能力非凡。业绩处在这一等级的员工一般占整个行业的15%。我们旗下的各个企业都在不断搜寻A级人才，并且确保能够留住他们。科赫集团始终在寻找具备A级业绩的员工，并且一直在努力提高自身识别、招收、留住和激励这些具备竞争优势的个体的能力。

B级

   在岗位上的业绩与贡献不逊于主要竞争对手类似岗位上的员工。虽然B级员工并不处在金字塔最顶端，但仍然是行业内排名前一半的人。B级员工的业绩相当稳定，总是能够满足甚至超过对其诸多业绩的期待。业绩处于这一等级的员工，其整体对于公司的成功至关重要。他们并非替补，也不活在A级员工的阴影之下；但还是应该给他们以挑战，以促进他们成长与进步。

C级

   在岗位上的业绩与贡献低于主要竞争对手类似岗位上员工的平均水平，因此使公司处于相对劣势。C级员工不能满足组织给予的期待。这样的员工可能是待错岗位了，这意味着如果他在能够更好地发挥其相对优势的岗位上，可能能达到B级甚至是A级的水平。但如果找不到合适的岗位，或是在培养之后仍然无法提高到B级水平，那么这样的员工就不应再留用了。

 加德纳的理论告诉我们，当一个员工无法在既定的岗位上创造价值时，不代表换一个岗位仍然不行。事实上，很多时候情况正相反。因此，评估的下一步，就是确定员工的不足是不是只是因为没有在合适的岗位上。迈克尔·乔丹在棒球方面可能只是个B级或C级球员，但他在篮球领域一定是个A级。

 类似地，在一个公司不能创造价值，并不意味着在别的公司就不可以。如果一个公司的需求或文化与员工的才能和美德更为契合，这名员工可能获得更大的成功。

 用ABC进行评级的目的并不是抬高或者打击一个人，而是确保我们吸引、招收、培养、任命和留用的人才，都是能够促进我们长期成功的那些人。这也是为什么我们不鼓励公开这些评级的原因。

 无论你用什么方法来评价人才，都不应该使用官僚主义的死板模式。你应该做的，是将其作为工具，找到有能力实现A级业绩的员工，检测管理层在对待C级员工的时候是否有所失误，并且帮助没能处于正确岗位的员工找到更好的岗位。领导者应该迅速地缩小这一差距，以促使组织业绩的提高。

 当然了，员工的业绩也会因时而变。有些员工在几个月或几年的时间内就能大幅提升自己的业绩，而有些则没办法适应不断变化的环境，或是无法适应其他因素。因为员工会随着自身状况的变化而变化，经常对它们进行评估，并根据他们当下的业绩——而不是过去的业绩——评分就显得相当重要了。等级并不表示他们所能创造的价值是一成不变的，只代表他们当下所创造的价值。

 尽可能多地吸引A级人才能够使得一个企业获得额外的能力和竞争优势，获取更多的增长机会，同时找到更好的接班人。我们曾经因为没有需要的人才而错失了很多机会。因此现在我们更加积极地去招收那些我们认为能够创造巨大价值的人，即便他们不能满足当下存在的岗位。

 我们这样的方法并不是在加强“替补力量”。我们的A级员工可不是替补。当我们没有职位空缺却招了一位A级员工的时候，是我们故意给了他创造真正价值的机会。机会总是比能够抓住机会的人要多，所以储备内部人才总是值得的。