系统化的知识工作

要发挥知识工作者的生产率，我们几乎始终需要对知识工作本身进行调整，使之系统化。

例如，维修价格昂贵的设备，如体积庞大且价格不菲的重型推土机。过去，这部分的工作与推土机的制造与稍售属于完全不同的工作，有着严格的分工。但是，当世界上最大的推土机生产企业美国的卡特彼勒公司提出“别人凭什么付钱给我们？’’时，他们找到了答案，即“别人付钱给我们不是为了买机器，机器在客户的营业地点能做什么才是他们付钱给我们的目的。这意味着要让设备保持正常运转状态，而设备每停工一小时，客户的损失可能远远超过设备本身的价值。”换句话说，“我们的业务是什么？”的答案是“服务”。于是，因此需要从工厂开始重新组织所有工作，这样才能保证客户的经营活动不会被打断，使他们可以立即获得维修或更换服务。同时，服务代表（通常为技术人员）也就成为真正的“决策者”。

再譬如，在美国中西部的一个城市，一组大约25名整形外科医生为了把工作做得精益求精，他们自己组织起来，成为一个“系统”：尽可能合理地利用有限和昂贵的手术室和恢复室资源；尽可能合理地使用掌握一定知识的支持人员，如麻醉师或外科护士；继续学习和不断创新要贯穿在整个小组及其每一个成员的工作当中；最后，最大限度地降低成本。每一个外科医生都对他们自己的工作保留全部的控制权。他们各自全权负责每个病人的接受和诊疗。过去，每个医生都是将手术安排在早晨。因此，手术室和恢复室在大部分时间都是空空荡荡的。现在，这个小组为整个小组统筹安排手术室和恢复室的使用，这样，这种稀缺和极其昂贵的资源每天有10个小时都能得到充分利用。这个小组作为一个整体统一工具和设备的标准，以便以最低的成本取得最优的质量。最后，这个小组还在自己的系统中加入了质量控制措施。每隔3个月，他们都会选派3名不同的外科医生审查每一个成员所做的每一个手术，包括诊断结果、手术本身和术后治疗。然后，他们会坐下来与每一个外科医生讨论他们的绩效。他们会向这些外科医生提出建议，如哪里需要改进等等。但是，他们也会委婉地要求不合格的医生离开这个小组。整个小组每年都会就这些监督委员会采用的质量标准进行讨论，并通过讨论逐渐提高这些质量标准，而且经常是大幅度地提高质量标准。因此，现在，这个小组的生产率几乎是以前的4倍，成本降低了50%，其中一半是靠减少手术室和恢复室的浪费现象取得的，另一半是靠统一工具和设备的标准实现的。在可以用数字衡量的方面，如膝关节里换手术、肩关节置换手术或运动创伤恢复手术的成功率，这个小组的绩效得到了显著改善。

因此，我们大体上了解了采取什么措施提高知识工作者的生产率。那么，如何提高知识工作者的生产率呢？

如何开始

要提高知识工作者的生产率，我们需要改变我们的基本态度，而要提高体力劳动者的生产率，我们只需要告诉他们如何干活。然而，要提高知识工作者的生产率，不仅需要知识工作者个人改变他们的态度，而且还要求整个组织改变自己的态度。因此，我们需要进行“试点”，对于任何重大的变革，我们都应如此（有关内容，请参阅第3章）。第一步，了解组织中的哪些部门或哪些知识工作者愿意改变他们的态度。例如，上述例子中的整形外科医生首先让早就希望彻底改变现状的４名医生（１名老医生和３名年轻医生）尝试新的观念。然后，他们需要在这个小范围内或通过与这个小组配合耐心地工作，他们要始终坚持新的观念，而且要坚持相当长的一段时间，中途不得中断。这是因为，即使人们的积极性非常高，但是在第一次尝试中，他们几乎肯定会遇到各种各样意想不到的问题。只有在一小批知识工作者的生产率得到大幅度提升后，他们才能扩大新的工作方式的应用领域。到那时候，我们才能发现主要问题在哪里；例如，我们可能遇到的阻力（如来自中层管理人员的阻力），或者，为了发挥新的工作方式的全部效率，我们需要在任务、组织、衡量标准和态度等方面采取的变革措施等。我们总是在重压之下试图跳过试点阶段，这样做只能将失误暴露在所有人的眼皮底下，让失误掩盖了成绩。这样做只会使整个企业丧失信心。但是，如果试点工作做得好，我们就可以采取许多措施提高和迅速提高知识工作者的生产率。