质量是什么？

对于一些知识工作，特别是一些要求利用高级知识的工作，我们已经掌握了衡量质量的标准。例如，对于外科医生，我们可以根据同事对他们的了解、做难度高和危险系数高的手术的成功率（如做过心脏手术的病人的存活率或做过整形外科手术的患者的全面恢复率）对他们进行日常评估。但是，迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。但是，让我们主要忧虑的不是衡量质量的难度，而是明确知识工作者需要做和应该做的任务的难度，在这方面，人们的观点更加趋于两极分化。

据我所知，美国的学校是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在与之一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，大源也大致相同。人们一直在无休止地思索造成这种巨大的质量反差的原因。但是主要原因必定是这两种学校对他们的任务有不同的认识。公立学校一般认为他们的任务是“帮助穷人，’；而私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失致，教育方法成功的注定成功。

但是，同样的情况发生在大型制药公司中。这些公司的研究部门分为两类，由于他们对任务的认识不同，因此他们的结果也大相径庭。一种研究部门认为他们的任务是避免失败，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为他们的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、他们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于他们各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究科学家们的生产率的认识就完全不同。

因此，明确知识工作的质量和将这种认识转变为知识工作者的生产率，在很大程度上属于对任务的认识的问题。这就需要明确特定的企业需要看到、特定的行动会产生什么样的“结果”，而这种认识的过程具有一定难度，需要冒风险，而且通常饱受争议。 

视知识工作者为固定资产

在各自的经济意义上，体力劳动者的生产率与知识工作者的生产率之间的差距体现得最为明显。经济学理论和大多数企业奉行的准则都视体力劳动者为成本。要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。

企业需要控制和降低成本。他们需要努力增加资产。

在管理体力劳动者方面，我们很早就知道，工人的流动率高（即工人的流失），企业的损失也非常惨重。众所周知，1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，使得劳动力成本高得令其难以承受；该公司每年得雇6万人才能保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利·福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工资会大幅度地降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队地涌来。

但是，即使企业没有出现工人流动的现象，也不需要重新雇用或挽留工人，因此也不会遭受什么损失，体力劳动者仍旧被视为成本。日本就是这种情况，尽管他们强调终身雇用制和强调建立一支“忠于企业的”、固定不变的劳动力大军。在没有工人流动的情况下，企业在管理多年以来大多从事体力劳动的员工时，仍旧认为体力劳动者之间没有任何差别，只是少数高级技术工人除外。

这种观点无疑不适用于知识工作。

从事体力劳动的员工不掌握生产资料。他们可能拥有许多宝贵的经验，而且通常情况也是如此。但是，这种经验只在他们工作的地方才能体现出应有的价值，具有不可移动性。

但是知识工作者掌握生产资料，即在他们大脑中存储的知识，是完全可以带走的，而且是巨大的固定资产。由于知识工作者掌握生产资料，因此他们是易于流动的。体力劳动者对工作的依赖度大于工作对他们的依赖度。这种情况可能仍旧不适用于知识工作者，组织对他们的需要程度大于他们对组织的需要程度。但是对于大多数知识工作者和组织而言，他们之间的关系是相互依存的关系，是谁也离不开谁的关系。

管理的责任是管理组织的资产。当知识工作者个人的知识成为组织的资产，而且在越来越多的情况下成为组织的主要资产时，这意味着什么呢？对于人事管理政策，这又意味着什么呢？为了吸引和留住生产率最高的知识工作者，我们需要做什么呢？为了提高他们的生产率，并将提高的生产率转化为组织的绩效和能力，我们还需要做什么呢？