比较优势与竞争优势

 运用另一个经济学概念—比较优势（Comparative Advantage），让我们对各个岗位的人员配置方法发生了重大的变化。这个概念的内涵在于，每个人、组织或国家都可以参与竞争，为市场提供商品或服务。尽管总有一些人、组织或国家提供这种商品或服务的效率更高，但任何个人、组织或国家都不应试图提供所有的商品或服务，即使它有能力做到。

 我们不妨假设，一个极具天分的咨询师独立创办了自己的公司。他不仅可以为客户提供高质量的咨询服务，还是一个全能型的办公室管理大师。无论是会计、IT、数据库，还是安排旅行，他几乎样样精通。不管是雇用谁来帮他打理办公室事务，都不可能像他那样做得井井有条。除此之外，他在房屋清洁方面也无可挑剔，无论雇用谁帮他清理办公室，都不可能像他一样把办公室清扫得一尘不染。

 既然如此，他自己承担起办公室管理和房屋清洁的工作，岂不是既高效又节约开支吗？一个节俭的人或许会出于本能地给出肯定的回答，但如果稍加计算，就会发现其实不然。如果雇用一名办公室经理，每周工作40个小时，这位的优秀咨询师需要向办公室经理支付1000美元的周薪；而雇用一名房屋清洁工，每小时需要支付20美元，每周工作10小时。这样，如果由他自己兼职管理清洁办公室，每周可以节约1200美元。

 然而，即使这位咨询师管理和清洁办公室的效率是其他人的2倍，他每周也要拿出25小时的时间去做咨询以外的工作（20小时用来处理办公室事务，5小时用来打扫）。如果他的咨询服务收费标准为每小时500美元，那么这种安排就会产生1.25万美元（25小时ｘ 500美元／小时）的机会成本（即把这些用在管理和清洁办公室的时间，用作为客户提供咨询服务所能创造的收入），而如此耗时耗力的做法，每周只能为他省下1200美元。显然，他的比较优势在于提供咨询服务，而不是管理或清洁办公室。

 理解比较优势的概念显然有助于我们通过合理的劳动分工和贸易提高总体福利，因此，在设计岗位时，我们并不仅仅会思考每个人最强的能力是什么，也会考虑每个员工相对其他员工更擅长的技能。因为每个员工的能力和优势都是独特的，所以我们应该用比较优势理论持续评估每个员工的角色和职责。

 比如，苏离开了科氏工业，她本是销售经理，却擅长经营战略；随后我们雇佣了不擅公司战略、却精于客户关系的派格做销售经理。如果我们不按派格的特长为她分配最适合的岗位，其业绩必将大打折扣。

 也就是说，我们应该让派格做自己更擅长的工作，即处理客户关系。实际上，我们完全可以扩大派格在客户关系岗位上的职责范围，将战略规划工作转交给公司内精于此道的其他人。

 在其他公司，进行人员调换时，继任者通常要承担与前任完全相同的职位和责任。至于新老人员在优势和缺陷方面的差异，公司根本就不予以考虑。在这样的环境下，自然无法实现比较优势的最优化匹配，不仅拉高了机会成本，还会对整个组织的绩效造成不良影响。

 早在20世纪70年代，科氏工业的规模还很小的时候，我可以非正式地向整个领导层灌输这些经济学思想。在会议上，我会通过提问对领导层进行引导，比如“我们如何看待这件事的机会成本？”或是“我们的比较优势是什么？”此后，我们的生产效率和业绩开始逐步改善。

 另一个最基本的概念是竞争优势—即一个企业比竞争对手创造有更多价值的能力，它不同于比较优势。当我们利用“决策框架”（Decision on Making Framework）分析投资机会时，竞争优势就是这个模型中最关键的框架（见第９章）。